Bloker din kalender med ”tænketid”!
Hvis du er kok, kender du termen ”mise en place”. Hvis ikke, så ved du nu, at det betyder, at ting er lagt til rette. Forstået på den måde, at alle køkkenredskaber og ingredienser er lagt frem – alt er pillet og hakket og klart, inden du går i gang med at tilberede retten. Du skal herfra koncentrere dig om at sætte retten sammen og få velsmagen frem – ikke at jagte gennem alle køkkenskabe efter de krydderier, du alligevel aldrig kan finde.
Termen er inspirerende for dagens projekttunge arbejdspladser. Vi kender alle udtrykkene: ”Godt begyndt er halvt fuldendt” og ”Preparation is king” – og i disse ligger der en forståelse af, at et projekt kun rigtig er vellykket, når det er tænkt godt igennem fra starten af.
Vi befinder os ikke i fasen, hvor projektlederen har lagt sit styringsregime ned i et ofte virkelighedsforenklende GANTT-diagram, men om fasen, der ligger forud.
Der, hvor vi går rundt og kigger på problemstillingen, er i tvivl, overvejer forskellige tilgange, og til sidst finder den tilgang, de metoder, de ingredienser, som vi formoder, vil skabe det bedste resultat. ”Mise en place” er projekttilrettelæggelsen.
Lad os tage et eksempel. Du har fået opgaven at finde ud af, hvad den teknologiske udvikling, kaldet ”disruption”, kan komme til at betyde for din virksomheds forretningsmodel. Ikke en ligetil opgave, hvor du bare kan finde opskriften på nettet og planke et GANTT-diagram. Nej, du har brug for at tænke tilgangen grundigt igennem: Hvad betyder disruption for din branche, hvilke ledere og kollegaer skal du involvere i processen, skal du inddrage kunder, hvad ved brancheforeningen, hvordan tænker jeres konkurrenter, hvad findes der af rapporter, internationale erfaringer, og kan du få hjælp fra nogle kloge konsulenter? Mange mulige projektingredienser at vælge iblandt – og du skal vælge dem, du tror på, og stykke dem sammen til et projekt.
"Hvis du planlægger projektet under bruseren, accepterer du tilfældighedskulturen."
Det er udfordrende, og problemet er, at vore virksomheder ikke understøtter projekttilrettelæggelsen godt nok. Vi poster masser af penge i udvikling af projektledelse, men projekttilrettelæggelse sker i dag hovedsageligt under bruseren, i bilen på vej til og fra arbejde, eller i den time, hvor du ligger og vender og drejer dig, fordi du ikke kan falde i søvn. Vi har skabt og accepterer en tilfældighedskultur, hvor vi gør meget lidt for at fremme den proces, der skaber de gode projekter.
Vi har brug for en kulturændring, der trækker projekttilrettelæggelsen helt ind i firmakalenderen. Vi skal hen mod en norm, hvor det i sidste ende er socialt acceptabelt, at receptionisten siger: ”Nej, projektchefen kan desværre ikke forstyrres. Hun tænker…”. Det skal være helt i orden at blokere kalenderen med tænketid her og der, hvis du er en af firmaets kokke, der skal finde ingredienserne til fremtidens projekter. Og vi skal trække det væk fra at være en individuel proces – projekttilrettelæggelse skal ske sammen med dine talentfulde kollegaer.
Men hvordan få projekttilrettelæggelsen sat lidt i system? Konkret har jeg fem råd til projekttunge virksomheder:
Råd 1: Italesæt projekttilrettelæggelsen – det sker ikke i dag. Tal om, hvor vital denne proces er for virksomhedens udvikling, profil og indtjening. Fremhæv de gode eksempler, og I skaber bevidsthed om og respekt for fasen.
Råd 2: Få hevet projekttilrettelæggelsen ud af privatsfæren og ned på papir. Saml de bedste tilrettelæggere og tal igennem, hvad det er, der sker i processen. Ved at sætte ord på, lægger I stille og roligt grundlaget for en kultur og en praksis, der måske ultimativt kan skrives ned som en fælles ramme.
Råd 3: Gentænk jeres projektledelseskurser: Fokuserer I som mange andre for meget på udførelse frem for tilrettelæggelse.
Råd 4: Hent inspiration i refugietankegangen. Et refugium er et sted, hvor man kan opholde sig i fred og ro uden at blive forstyrret af andre. Nu tænker du kunstnere og syge mennesker, der skal komme sig. Men I skal skabe rammerne til et frirum for eftertænksomhed, hvorudfra nye ideer kan vokse
Råd 5: Gå foran som ledelse. Tænketid skal også ind i direktørens kalender – og kald det måske strategisk planlægning, hvis du synes, ”tænketid” lyder for flippet. Det er rent faktisk det, du skal som leder: Tænke fremad og ud af boksen, så sæt tid af til det.
Drop hyre-fyre-hamsterhjulet – den perfekte medarbejder findes alligevel ikke
12-talskulturen har ramt de danske virksomheder. Vi søger alle de perfekte medarbejdere: de superskarpe, der kan være produktive, effektive og skabe vækst – og det så hurtigt som muligt. Stillingsopslag og kompetenceprofiler bliver idealiserede glansbilleder, der passer perfekt ind i fitness- og speltkulturens hyldest til supermennesket.
Vi har også for nylig lært, at vi skal lave ”onboarding-programmer”. Groft sagt er det fremdriftsreformen omsat til virksomhedslogik, hvor målet er at få de nyansattes puls op på max i løbet af ingen tid. Hvis vi kan knække læringskurven og kan tjene penge på nyansatte efter 2 måneder i stedet for efter 3, har vi en konkurrencefordel.
Og jagten på det ultimative fortsætter. Hvilken leder kan sige sig fri for – i det mindste i baghovedet – at have en liste over stjernerne i afdelingen og en tilsvarende over dem, der kan undværes? Og mon ikke de fleste medarbejdere fra tid til anden spekulerer over, hvor langt oppe eller nede på listen, de ligger?
Det er helt naturligt, og det ligger i tidsånden. Vi jagter det perfekte, og i realityprogrammerne stemmer vi de svage hjem, men det er ikke sund virksomhedsudvikling.
"Sæt medarbejderen i spil - ikke ud af spillet”
For nylig havde jeg en samtale med en klog erhvervsleder. Sådan en Dumbledore-/Gandalftype, hvor du bare lytter intenst. Han var meget klar i spyttet:
”I alle virksomhedskulturer er der svage led. Det skifter lidt, hvem det er, men det handler om at sætte folk i spil, og ikke ud af spillet.”
Og hvor har ledelsestroldmanden ret! For nogle år siden var jeg med til at opbygge et kompetencemiljø, hvor vi over tid samlede ti helt igennem fremragende specialister. En ren 12-talsgruppe, der blev serviceret af en horde af studentermedhjælpere til at udføre grovarbejdet.
Problemet var, at vi aldrig fik miljøet til at vokse. Nye medarbejdere kom til, men forsvandt hurtigt igen. Enten udstødt af 12-talsgruppen, men oftest udstødt af sig selv, fordi de ikke kunne leve op til egne krav. Vi begik den fejl, at vi byggede en ekskluderende frem for en inkluderende vinderkultur. Og dermed gik vi både glip af vækst og en mulig økonomisk gevinst.
Det er præcis den inkluderende vinderkultur, du som leder skal bygge, hvis du vil have en sund og lukrativ virksomhedsudvikling. Lad være med at tegne linjerne for hårdt op og måle performance ned på sidste decimal i din velsmurte driftsmaskine.
Hvis du fokuserer på at eliminere svagheden, ender du i et hyre-fyre-hamsterhjul, som du ikke kommer ud af igen. Nej, brug tiden på at forme og pleje dine medarbejdere. Mange skal modnes lidt ind i deres stillinger – alle kan ikke være åbenlyse stjernefrø fra starten.
Nogle er late bloomers, men er så sandelig værd at vente på. Du skal arbejde med gruppedynamikkerne, se hvor kan folk udvikle hinanden, afprøve mulighederne i forskellighederne, arbejde med det heterogene, hvor nybruddet ofte kommer.
Kort sagt: Erkend, at du ikke kan ansætte den perfekte medarbejder – dem skaber du. Accepter med Jørgen Leths ord, at mennesket er uperfekt. Du er ikke i robotbranchen.
Ud over, at det skaber et bedre psykisk arbejdsmiljø, er der også mange penge at tjene i den inkluderende vinderkultur. Hvis du som virksomhed skubber folk fra dig og dermed har en høj omsætningshastighed blandt medarbejdere, så taber du penge. Opsagte medarbejdere har intet incitament til at give den en skalle, og det tager tid at lære nye op.
Det ved alle. Derfor er målet om en lav omsætningshastighed eller ”turnover rate” på business-dansk en udbredt KPI på direktionsgangen. Min pointe er bare, at jagten på den ikke-eksisterende perfekte medarbejder underminerer det mål.
Syg mødekultur: Du kvæler dine bedste medarbejdere i interne møder
Intern mødemylder – kender du fornemmelsen? En kalenderdag fuld af interne møder i iltfattige lokaler, og når dagen er slut, sidder du med en let lurende hovedpine i bilen og tænker på de arbejdsopgaver, du skulle have lavet – altså dem du er ansat til at udfylde, og som du nu kan kigge på, når børnene er lagt …
Danske virksomheder er plastret til med værdiløse interne møder. Det er rigtig skidt for den berømte produktivitet, men det bliver værre endnu: Ledere har det med at bruge de bedste medarbejdere igen og igen til diverse, interne udviklingsprojekter. A-kæden, stjernerne, kundernes darlings sidder med i arbejdsgrupper om ny hjemmeside, nyt økonomisystem og flytteudvalget.
A-kæden sidder lænket til det interne mødebord, for lederne spiller sikkert og tror grundlæggende på “if you want things done, give them to a busy man”. Hvilket er fuldstændig rigtigt, men ikke holdbart i længden.
Stjernerne skal gøre det, de er bedst til. De skal ikke overdænges så voldsomt med sideaktiviteter, at de til sidst føler, at de er med i et pyramidespil, hvor hvert internt møde bliver til to nye. Hvis de kommer til det frustrerende punkt, har de det med at stemme med fødderne og gå til konkurrenten.
Det er ikke bare noget, jeg siger. Professor Rob Cross skrev i starten af året artiklen ”Collaborative overload” i Harvard Business Review, hvor han problematiserer, at vi bruger de samme personer igen og igen til de interne møder. Bacillen interne møder kan føre til ”Collaborative overload”, som vel på dansk bedst kan kaldes ”fokustrængsel”.
"Print din kalender ud og overstreg de møder, der var spild af tid. Deltag aldrig i dem igen."
Kultur er vanskelig at ændre, men som ledere og medarbejder har vi en fælles opgave i at få ryddet op i den interne mødekultur. Det vil uvilkårligt føre til højere produktivitet og højere medarbejdertilfredshed, så det er bare med at komme i gang.
Her er fire ting, du som leder kan gøre nu og her:
- Minimum en gang om året skal du finde græsslåmaskinen frem. Interne møder har det med at spire af sig selv og gro hurtigt. Du skal stoppe ikke værdiskabende udvalg og møderækker.
- Du har behov for selv at sætte intern udvikling i gang. Men brug ikke A-kæden hver gang. Du presser dem. Brug i stedet tid på at finde nye talenter og bring dem i spil. Kort sagt: rette person til rette opgave.
- Du spilder sikkert også selv din tid. Gennemgå din kalender for de seneste 3 måneder: hvilke møder var spild af tid, hvor deltog du kun som staffage eller som ledelsesgidsel?
- Og gentænk gerne hele mødekonceptet. Drop mødeservering, fjern stolene fra mødelokalet, så I står op, flyt møder over til Skype eller gå en tur rundt om bygningen. Rusk op i rammerne, så du får kortere og mere effektive møder.
Hvis du som medarbejder føler det interne mødetyranni som et problem, så start med at klappe dig selv på skulderen: Du er givetvis en del af A-kæden. Derefter er du nødt til at gøre noget ved problemet, for ellers begynder du snart at lide af fokustrængsel
Her er tre ting, du kan gøre nu og her:
- Lær at sige konstruktivt nej. Det er flatterende at blive spurgt, men du skal altid spørge dig selv, om du bruger dit potentiale bedst muligt. Et konstruktivt nej til interne møder indbefatter, at du evt. foreslår en af dine kollegaer, som du vurderer, har potentialet.
- Byg buffere i din kalender. Adgang til hinandens kalendre er udover at stille et menneskeligt behov for snagen også en uvurderlig videndelingsplatform, men din kalender kan udsættes for overgreb af interne mødeplanlæggere. Derfor kom i forkøbet: læg mødefri dage ind, læg eksterne udviklingsaktiviteter ind og afslå møder uden dårlig samvittighed, hvis det ikke passer med dine værdiskabende aktiviteter.
- Og gør det samme som chefen: Evaluer dine sidste tre måneder. Print din kalender ud og overstreg de møder, der var spild af tid. Deltag aldrig i dem igen.
Hvad siger du? Overdriver jeg, eller har vi en syg intern mødekultur? Og hvad gør I ved det hos jer?
Jeg gjorde det: Derfor har jeg droppet direktørtitel, firmabil og pensionsindbetaling
Efter 12 år som direktør i Rambøll og NIRAS har jeg valgt at droppe direktørsporet Jeg forfølger en brændende lyst om at vende tilbage til min grundfaglighed som managementkonsulent og starter min egen forretning. Bare mig med alle kasketterne: indehaver, sælger, konsulent, ansvarlig for printer, regnskab og mødekaffe – og jeg er kisteglad!
Jeg blev direktør som 34-årig og har boltret mig som en fisk i vandet. Først som direktør i Norge og så i Danmark, chef i opturstider med masser af udvikling – og boss under finanskrisen med masser af afvikling.
Hårdt, udfordrende, nogle gange ensomt, men ikke mindst ufatteligt lærerigt og givende at skabe forandringer sammen med nogle af de dygtigste og mest engagerede hoveder i rådgivningsbranchen. At være høj på sublimt teamwork er en fed arbejdsrus.
Men nu gider jeg ikke at være direktør mere.
Jeg vil væk fra de mange interne møder og i stedet bruge al min tid ude hos kunderne. Jeg savner ganske enkelt lugten af savsmuld. Jeg vil ud i manegen, jeg vil helt tæt på kundernes udfordringer, jeg vil være med til at forandre og udvikle dem, hjælpe med deres strategier og kommunikere dem rigtigt – både internt og eksternt.
"Find tidspunktet, hvor du var mest lykkelig - og tilrettelæg dit arbejdsliv ud fra det."
Som direktør har jeg været bedst, når kursen skulle ændres. Når jeg skulle udvikle et nyt forretningsområde, eller når jeg skulle lægge ekstra tryk på salgsindsatsen. De evner vil jeg bruge hver dag til at hjælpe andre ledere med at udvikle dem selv og deres virksomheder. Det er der, jeg er bedst, og gør en forskel.
Sådan en beslutning tages ikke hen over natten. Ideen spirede for et år siden og er nu groet til en plukkemoden blomst.
Jeg har haft masser af tvivl i kroppen. Lige fra de praktisk-trivielle som hvad nu med sommerhus, bil og pension til de mere dybe og eksistentielle spørgsmål som: Kan jeg omstille mig fra direktør til konsulentrollen igen, vil konsulentrollen gøre mig mere lykkelig? og hvad nu hvis jeg fortryder?
Der har været 100 andre spørgsmål, så for at få styr på beslutningen tvang jeg mig til at finde det tidspunkt, hvor jeg var allermest lykkelig i mit arbejdsliv.
Året 2005 dukkede frem. Her flyttede jeg til Norge med min familie, jeg startede Rambøll Management Norge fra bunden af. I løbet af året voksede vi fra 1 til 10 mand, vi vandt masser af opgaver, og jeg fandt nogle af de ypperligste kollegaer, jeg nogensinde har mødt. Det unikke var iværksætterånden, kampen for at vinde terræn, for at blive bedre, for at opbygge tillidsfulde og langvarige kunderelationer. Midt i det iværksættereventyr trivedes jeg allerbedst, og da jeg så året 2005 stå på min seddel over det lykkeligste arbejdsår, var jeg ikke længere i tvivl: Jeg skulle starte som iværksætter igen.
Jeg må erkende, at jeg aldrig kommer til at få 25-års jubilæum noget sted. Med delt beundring og forundring har jeg fejret mange 25-års, 30-års, ja sågar 40-års jubilarer. Hver gang tænker jeg: Hvor ville livet være enkelt, hvis det var mig. Men straks derefter: Hvor ville jeg skyde mig selv lige mellem øjnene, hvis det var mig. Mig, der er ved at gå i selvsving, hvis jeg er på samme kontor fem dage i træk, mig der maksimalt kan sidde et kvarter på en kontorstol, før jeg skal ud og hente kaffe, vand eller bare gå lidt rundt på gangene.Jeg erkender, at jeg er et forandringskrævende og entreprenant menneske, og jeg er vanvittigt glad for at tage konsekvensen af det nu. For jeg er jo kun 46 og ikke engang halvvejs i mit arbejdsliv. Der skal prøves nye ting. Og hvis det skulle gå galt, prøver jeg bare noget nyt igen.
Hvad med dig? Er du der, hvor du skal være? Hvis du er i tvivl, så sæt dig ned og find det år, du var allermest lykkelig i det arbejdsliv. Svarer jobbets udfordringer til, hvor du er nu, så er jubilæet tættere på. Hvis ikke, så brug god tid til at overveje dit næste træk.
Skru op for værdierne og ned for MUS
Carlos fra Argentina, Soo fra Korea, Zohaib fra Pakistan og Marius fra Norge. Ikke finalefeltet i en obskur OL-disciplin, men fire MBA-studerende på CBS, der netop har skrevet deres masterafhandling i samarbejde med os i NIRAS.
Deres opgave var at undersøge, hvordan vi bør udvikle vores digitale platform, så vi kan arbejde bedre og mere effektivt. Deres opgave var god. Men det, der slog mig mest var, hvor betagede de var af vores fælles værdier og normer, ja kort sagt vores kulturelle fælleseje i NIRAS.
Vi siger det samme: ”Vi lytter, vi lærer, vi leverer” er vores grundlæggende værdier, vi mener alle, at vores styrke er at arbejde på tværs af fagligheder, og vi refererer til den samme model, når vi taler om projektledelse. Det fælles værdisæt er guld værd – mener de MBA-studerende.
Men kan man i det hele taget værdisætte en stærk firmakultur? Er det overhovedet en god ide at bruge krudt på at skrive fælles værdier, mission, vision og andet tidskrævende, proceskrævende gejl?
Noget af svaret finder vi i en artikel fra Harvard Business Review, hvor de to forfattere oplister seks grunde til, at vi arbejder. Tre produktivitetsfremmende grunde, hvoraf ”formål” er en af dem.
"Stærk virksomhedsidentitet giver masser af motivation."
Hvis vi hver morgen kan svare klart på ”hvorfor arbejde i dag”, og svaret matcher vore egne værdier, bliver vi gennem arbejdsengagementet helt naturligt ”high performing”. Logik for burhøns? Ja, men kender vi ikke alle arbejdspladser, hvor værdier og formål er så hengemte, at den eneste grund til at gå på arbejde er, at det gjorde vi jo også i går?
Det er ikke svært at visualisere forskellen i energi og tempo på en virksomhed med henholdsvis klart og sløret formål. Men det kan faktisk være svært at forestille sig en arbejdsplads, hvor der ikke er et potentielt formål. Forskellen mellem de gode og dårlige arbejdspladser er derfor evnen til at få det fælles formål frem og lade det gennemsyre alt. Hvis ikke det sker, er det efter min vurdering udtryk for inkompetent og dovent lederskab.
Men hvis man nu ikke er en doven leder og gerne vil hæve motivationen blandt medarbejderne, hvad skal man så kaste sig over? Svaret finder du i samme artikel, hvor forfatterne har ordnet forretningsprocesser efter hvor høj effekt, de har på motivation. Her kommer ”Organizational Identity” ind på en andenplads. Med andre ord: Hvis du som leder griber fat i processen med at definere din virksomheds fælles værdisæt, vil det have en høj effekt på motivationen.
Interessant er det, at klart bekrevne ”Role Designs” og ”Career ladders” også vil have væsentlig effekt, mens en proces som at indføre ”Performance Review” vil have den laveste effekt . Så hvis du vil have topmotiverede medarbejdere, så prioritér de klare rollebeskrivelser og værdiarbejdet, og drop det finmaskede MUS-koncept.
Konklusionerne svarer helt til, hvordan forfatter Søren Schultz Hansen beskriver de”digitalt indfødte” i sit digitale ledelsesmanifest. De unge medarbejdere er de mest meningssøgende nogensinde, og for dem er privat- og arbejdssfæren smeltet helt sammen i et værdifællesskab.
Og så mener de, at et gammeldags MUS-koncept med en årlig samtale er håbløst. Feedback skal gives med det samme. Måske ikke mens du som leder er ”til stede”, men mens du er ”til tide” med et like eller en mere nuanceret virtuel feedback, for udvikling begrænser sig ikke til en årlig begivenhed.
Well, Argentina, Korea, Pakistan og Norge kigger begejstret på vore værdier i NIRAS. Vi er også stolte af dem, vi har brugt masser af ikke-fakturerbar tid på dem, men vi ved, at det lønner sig.
Hvordan står det til med værdiarbejdet ude i din virksomhed? Kan det betale sig, bruger vi for lidt tid på det – og for meget tid på processer, hvor vi ikke får så meget igen?
Derfor er dansk topkarakter i innovation faktisk skidt
Danmark er andenbedst i EU til innovation, hvis man skal tro den nyligt offentliggjorte EU-undersøgelse European Innovation Scoreboard. Hele 25 indikatorer måler EU os på, og det er kun broderfolket i Sverige, der slår os med et mulehår.
I disse OL-tider burde vi juble over sølvmedaljen, men i virkeligheden står det skidt til med at veksle innovationen til vækst.
Selv direktøren for Innovationsfonden, Peter Hønggard Andersen, er ikke ubetinget glad. ”Danmark er ikke entydigt stærk på innovation. Vi er fortsat ikke gode nok til at få omsat ny viden til nye arbejdspladser”, siger manden, der årligt støtter innovation med 1,2 milliarder kroner til Berlingske Business, og han fortsætter: ”EU-rapporten kigger i højere grad på, hvor mange midler der bliver brugt på at udvikle innovationer, og i mindre grad på, hvad der kommer ud af de innovationer.”
Direktøren for innovationsfonden er hverken mavesur eller partyspoiler. Han har såmænd bare fuldkommen ret.
EU måler os primært på, hvor mange penge, vi kaster efter innovation. Og det er vi i Danmark rigtigt gode til: Vi producerer mange højtuddannede, vi ansøger om mange patenter, og det offentlige er klart ledende på EU-plan, når det handler om at bruge skattekroner på forskning & udvikling.
"Vi bruger mange penge på innovation i Danmark, men vi får ikke nok ud af investeringen."
Desværre er det langt fra sikkert, at vi får noget ud af de mange penge. Jo, vi ligger helt i EU-toppen, når der måles på antallet af producerede videnskabelige artikler, men omvendt ligger vi under EU-gennemsnittet, når de små og mellemstore virksomheder måles på antallet af nye produkter, og vi ligger også under snittet og roder, når EU måler på teknologisk konkurrenceevne.
Konklusionen er, at vi bruger mange penge på innovation i Danmark, men vi får ikke nok ud af investeringen. Vi er bedre til at så end til at høste.
Så hvordan kan vi få mere ud af investeringerne? Jeg har tre bud på det:
Bud 1: Vi forveksler innovation med kreativitet. Kreativitet handler om ”first to idea”, innovation om ”first to money”. Vi skal i alle aspekter af arbejdet med innovation fokusere på slutmålet: at bundlinien skal vokse – enten gennem øget salg eller effektivisering. Vi skal alene arbejde med innovation, fordi vi kan se et forretningsmæssigt potentiale.
Bud 2: Vi skal stille klare krav til innovationsarbejdet – og være bedre til at lede det. Der er en tendens til, at der gives rigtig lang snor, når der arbejdes med at skabe innovation. ”Shhh… her tænkes” og ”Genierne skal absolut ikke forstyrres…” er to udbredte ledelsesstile, når innovation skal ledes. Det er en helt forkvaklet ansvarsfraskrivelse. Innovative forløb har i høj grad brug for ledelse, der animerer, bakker op og stiller krav. I NIRAS har vi etableret vores egen Innovationsfond, hvor vi har haft stor succes med at stille kærlige, men klare krav til de projekter, vi søsætter
Bud 3: Vi skal være langt bedre til at arbejde sammen. Innovation tænkes ofte med udgangspunkt i at det er den enkelte virksomhed, der alene skal skabe udviklingen – og tage hele investeringen. Der er et stort uudnyttet potentiale i samarbejde. Både på tværs af det offentlige og private, på tværs af virksomheder og universiteter, på tværs og på langs af brancher, på tværs af fagligheder. Innovation handler nu engang om at sætte kendte størrelser sammen på en ny måde, og det sker særligt ved, at forskellige systemer mødes.
Men hvad er dine bud? Hvad skal der til, for at Danmark bliver bedre til at få fuld valuta ud af innovationskronerne?
9 ud af 10 kommuner aner ikke, hvad de vil med Smart Cities!
Smart Cities er så hypede, at de i sidste uge også nåede helt til Folkemødet i Allinge. Her havde jeg fornøjelsen af at deltage i en velbesøgt paneldebat hos Dansk Arkitektur Center om, hvordan vi skaber fremtidens intelligente byer.
Men som med så mange andre hypede begreber overgår fantasien fortsat virkeligheden. Der er langt fra de store visioner til realiteterne i de danske kommuner.
Det viser den rundspørge blandt danske kommuner, som NIRAS foretog for at få en fornemmelse af, hvor langt de er med at udvikle Smart Cities. Resultaterne indikerer, at kun hver tiende kommune har en strategi for, hvordan de vil gøre deres kommune til en Smart City – og kun hver fjerde har planer om at lave en strategi i fremtiden.
Jeg synes, det er ganske opsigtsvækkende, at så få kommuner arbejder strategisk med Smart Cities, for gevinsterne er klare og åbenlyse: Lygtepæle med LED-pærer, der slukker, når gaden er tom, byplanlægning i 3D, så det bliver enklere at inddrage borgerne i høringer, og et helt aktuelt eksempel er det mudderkort, NIRAS har lavet over Roskilde Festival. Her har vi beregnet, hvor vandet løbet hen, når det begynder at regne over det, der om få dage er Danmarks fjerdestørste by. Ret smart, at ”indbyggerne” på forhånd kan se, om luftmadrassen i teltet er i fare for at ende som vandseng.
Bevares, enkelte kommunerne satser i større eller mindre grad på Smart City, men der er langt mellem snapsene. Vores rundspørge tyder på, at det primært er de store og mere velstillede kommuner, der arbejder med smart cities. Der er undtagelser, men hvis du bor i en mindre landkommune, så bor du bare ikke i en ”klog by”.
"Luk private aktører ind i det offentliges Smart City-planer."
Trods manglen på strategier arbejder kommunerne dog mere eller mindre struktureret med elementer, der udgør dele af en Smart City. De tre elementer, kommunerne satser mest på, er åbne data, borgerinddragelse og løsninger, der forbedrer trafik og mobilitet. Men når det kommer til f.eks. miljø og sundhedsområdet, er der færre kommuner, der arbejder på at skabe løsninger.
Så hvorfor bliver det ikke til andet end isolerede forsøg og halve løsninger? I et tidligere blogindlæg har jeg stillet diagnosen: Smart cities lider af pilotsyge. De mange eksempler bliver aldrig til andet end isolerede pilotforsøg. Og den er helt galt med kompetencerne både hos politikere og embedsmænd – samtidig med, at vi har alt for få it-udddannede, som reelt kan udvikle løsningerne.
Så skal vi bare give op og pakke den kloge by sammen?
Nej, rundt om i verden kører Smart Cities stadig i betaudgaven, og vi har i Danmark de grundlæggende ingredienser, der skal til: gode og frie data, stærk tradition for byudvikling og et grundlæggende tillidsfuldt samarbejde mellem offentlige og private aktører.
Men det kræver hårdt arbejde og en fælles indsats på tværs af det offentlige og det private, hvis vi skal skabe smart cities i verdensklasse – og gøre vores viden til et eksporteventyr. I den sammenhæng bekymrer det mig, at der i regeringens nyligt offentliggjorte Digitaliseringsstrategi alene er fokus på at etablere et ”fællesoffentligt partnerskab for Smart Cities.”
Jeg håber, at det er et spørgsmål om formuleringsevne, for med så tydeligt et udtrykt kompetenceunderskud, som vi har i Danmark på dette område kræver det, at vi fra starten samler alle gode kræfter fra både det offentlige og det private. Hvis ikke vi forener kræfterne, bliver det også i fremtiden kun hver 10. kommune, der ved, hvad de vil med de der Smart Cities.
Du skal forankre talentprogrammet i forretningen, ikke i HR
”Vi vil så gerne ha’ du bli’r lidt længere.”
Med fare for at lyde som et gammelt discountbutik-slogan, så er det præcis sådan, vi har det med de største talenter i virksomheden. Du kender dem godt, de der lysende talenter, som ingen er i tvivl om nok skal blive til noget stort, som vi sætter vores lid til skal bære virksomheden sikkert ind i fremtiden, og som gør os så kede af det, når de vælger at forlade os i utide for i stedet at lyse op hos konkurrenten.
Fastholdelse af talenter er en central konkurrenceparameter, og derfor spytter mange virksomheder masser af midler i deciderede talentprogrammer, hvor de udvalgte nurses og udvikles. Men virker indsatsen? Kan det betale sig?
Ja, talentprogrammer kan accelerere et talents udvikling og være en stor gevinst for både talentet og virksomhen. I NIRAS har vi de seneste par år arbejdet målrettet med talentprogrammer – vi har lært og justeret kursen undervejs, men ud fra vores egne og andres erfaringer er der 5 klare råd til jer, der overvejer at gå i gang.
"Giv talenterne virkelighedsnære udfordringer, så de er en del af den strategiske udvikling.”
Råd #1: Skal forankres i forretningen, ikke i HR
Talentprogrammer skal forankres i forretningen, ikke i HR. Det er en god ide at lade HR-afdelingen udvikle og styre hele talentprogrammet, men hvis mellemlederne skal frigive en af deres bedste medarbejdere til et talentprogram, skal effekten på den daglige forretning være tydelig. Derfor skal talentet arbejde med at udvikle forretningen i nært samarbejde med den nærmeste leder. På den måde sikrer du også, at resultaterne af talentets arbejde overføres til forretningen umiddelbart. Vi har i NIRAS god erfaring med at knytte en mentor fra øverste ledelseslag til de enkelte talenter, da det både sikrer topledelsens årvågenhed og talentets fokus. Sjovt nok giver det også ekstra motivation, når de ved, at direktionen kigger med.
Råd #2: Det er ikke en legestue – giv udfordringer fra virkeligheden
Talentet skal have en konkret ledelsesudfordring, som hun skal arbejde med i længere tid. Udfordringen skal ikke være en sandkasseudfordring, hvor talentet leger med noget kunstigt og fortænkt. Nej, det skal være en udfordring, der er tæt koblet til firmaets strategi og konkrete udfordringer. ”The real stuff” giver altid ekstra motivation.
Råd #3: Individuel udvikling – ikke en skoleklasse
Talentprogrammer er ikke ”one size fits all,” hvor talenterne går i fælles skoleklasse. Deltagerne har talenter inden for forskellige områder som salg, faglig udvikling eller linjeledelse. Der skal laves individuelle planer, og talenter skal forfølge forskellige udviklingsspor. Jo, talenterne skal mødes undervejs i programmet, men det er for at erfaringsudveksle på indlagte pit stops, hvor de kan dele glæde og frustrationer, få inspiration udefra, mødes med firmaets topledelse og fortælle om de foreløbige erfaringer.
Råd #4: Afstem forventninger med talenter og dem, der ikke kom med
Det er centralt at kommunikere, at talentudvikling og kompetenceudvikling ikke er isoleret til et talentprogram. Talenter udvikler sig også uden for deciderede programmer, og kompetenceudvikling skal fortsat ske på alle niveauer og planer. Deltagere på talentprogrammer står heller ikke automatisk forrest i køen, når der er ledige lederposter. for det kan sagtens være, at der lige var en bedre egnet til det konkrete job. Vi tror klart på vores talenter, men at blive leder er ofte også et spørgsmål om rette timing. Forventninger skal kort sagt afstemmes for ikke at skabe skuffelse – hverken blandt de udvalgte eller dem, der ikke lige kom med i denne omgang.
Råd #5: Tænk i talentudvikling sammen med universiteter
Talentudvikling behøver ikke alene at være begrænset til nuværende medarbejdere. Vi kæmper ikke alene for at fastholde vores talenter, men også om at få de bedste hoveder fra universiteterne. Efterhånden findes der gode eksempler på elite- og talentudviklingsprogrammer på tværs af universiteter og virksomheder. Et godt eksempel er Syddansk Universitet, som sammen med store fynske virksomheder har oprettet et talentprogram på statskundskab og journaliststudiet. Universitetet vil gerne belønne særligt dygtige og talentfulde studerende og har sammen med virksomhederne gjort det muligt for studerende at afprøve og udvikle deres talent i praksis. Et fremragende initiativ, der giver arbejdsgiveren mulighed for at skabe relationer til de skarpeste studerende. Jeg er sikker på, at dette samarbejde om talentudvikling mellem uddannelser og erhverv vil vokse voldsomt i de kommende år.
Men hvad er din mening – er talentprogrammer spild af tid, hvordan skal de skrues sammen, og giver det fornuft at udbygge samarbejdet med de videregående uddannelser om talentudvikling?
Er det værre at give private informationer til kommunen end til Google og Facebook?
Jeg vil gerne sende en stor tak til Google Maps-appen på min telefon.
Kristi Himmelfartsferien gik til London, som jeg bare ikke kan finde rundt i, og med en ikke altid overbærende teenagedatter som rejsekammerat var der ikke plads til mange fejlskud. Men ingen grund til bekymring: Google finder vej.
Det gør Google ikke for mine blå øjnes skyld. Som modydelse får Google mulighed for at boltre sig med mine geolocations: De ved, hvor jeg er og kan bruge mine data til snart sagt hvad som helst – og gør det.
Men jeg har det fint med denne noget-for-noget handel. Jeg har afgivet mine data frivilligt, og det er helt ok med mig, at Google bruger mine adfærdsmønstre,når bare jeg til gengæld kan få en ruteplan til Novello Theatre og ro i sindet.
Den byttehandel var ikke gået i forrige årtusinde: For bare 20 år siden kunne ingen drømme om at tillade en kommerciel aktør at overvåge os så minutiøst, som Google i dag gør. Man ser Big Brother-demonstrationerne for sig – og heftig politisk diskussion. Men i dag indgår vi dagligt og uden at blinke dataudvekslingaftaler, hvor vi ved, at andre kan snage i vores data:
Jeg smider med glæde feriebillederne fra Londonturen på Facebook, og det vækker ingen opsigt, at jeg straks derefter bombarderes med tilbud om diverse musicals og anden underholdning tæt på, hvor vi er.
"Jeg deler gerne ud af mine data, hvis jeg kan få bedre tilbud fra det offentlige. Det er bytte-bytte-købmand i moderne delingskultur."
NIRAS er en af Danmarks førende virksomheder inden for brugen af geografiske data, såkaldte geodata, og vi oplever på tæt hold, hvordan brugen af geolocations sniger sig ind i alt. I den nyudgivne bog ”Disrupt eller dø!” af Tune Hein og Thomas Honoré fremhæver forfatterne blandt andet den tyske M-bank og den tyrkiske IGaranti, der begge har revolutioneret branchen og fået de etablerede bankgiganter til at ryste i bukserne.
M-bank arbejder bevidst med geolocations og har således på kun 14 måneder skaffet skaffet 4 millioner især yngre kunder ved for eksempel at give 10 procent rabat på en kaffe i det øjeblik, du passerer Starbucks.
På samme måde har den tyrkiske pendant IGaranti erobret store markedsandele ved også at bruge kundernes geolocations. For også i bankbranchen handler det om at kende sine kunders behov, og med geolocations får banken en ekstra parameter til at opnå viden om kundernes adfærdsmønstre.
Geolocations udvikler altså private virksomheder, men hvad med det offentlige? Kan statslige og kommunale myndigheder tilbyde borgerne nye services ved at bruge vores geografiske data?
Mit svar er: Selvfølgelig – det gælder bare om at være åben for mulighederne!
F.eks. kan DMI advare dig direkte om kommende skybrud og opfordre dig til at holde øje med din ejendom, fordi de ved, at du bor i et oversvømmelsestruet område. Kommunen kan pushe et tilbud til dig om forfatteraften på biblioteket, fordi de ved, at du bor tæt på, og faktisk har lånt et par bøger af forfatteren, og de kan sende dig information om kommende vejarbejde og vedlægge forslag til anden kørerute til dit arbejde og dine børns institutioner.
Det kræver, at du er klar til at give det offentlige indsigt i dine geolocations og private data, og lige pludselig er de smarte tilbud blevet en sag for Datatilsynet.
For mig er valget klart: Jeg deler gerne ud af mine data, hvis jeg kan få bedre tilbud fra det offentlige. Det er ”bytte-bytte-købmand” i moderne delingskultur. Og helt ærligt: Er det værre at give private informationer til kommunen end til Google og Facebook?
Bare lige for at presse dig op til eksamen: Ja, gode karakterer skaffer dig dit første job
”Lægger I vægt på karakterer, når I ansætter?”
Sådan lød spørgsmålet fra salen, da jeg for nylig deltog i en paneldebat på Københavns Universitet, hvor de studerende var samlet til karrieredag for at møde mulige kommende arbejdsgivere. Som den eneste i panelet var mit svar: ”Ja, karakterer er en vigtig del af vurderingen, når vi ansætter nyuddannede.”
Jeg var ganske overrasket over, at jeg var den eneste, der svarede ja til det spørgsmål. Og det har fået mig til at overveje, om det er mig, der er håbløst gammeldags talfikseret. Efter en del rundspørgen i mit netværk er jeg nået frem til, at tilfældighederne havde placeret mig i yderpositionen i det panel: Jeg er absolut ikke den eneste arbejdsgiver, der nøje studerer karakterer, når vi ansætter nyuddannede.
Her ved indgangen til den store eksamens-sæson kan 12-talsdrengen og -pigen ånde lettet op: Jeres flid, fokus og alt for lidt søvn betaler sig. Kommende arbejdsgivere lægger vægt på, at I lander karakterer i den høje ende. Gode karakterer vidner om en intellektuel spændvidde, som gør dig eftertragtet, og som viser, at du har potentialet til at udvikle forretning og kunder.
Særligt specialekarakteren har stor betydning. Jeg ved, at det er den første karakter, vi kigger på i min branche af rådgivere og konsulenter. Specialets tidsafgrænsede dybe fokus på en problemstilling, hvor den studerende for alvor trækker på sin faglighed, minder i høj grad om de konsulentopgaver, vi arbejder med i NIRAS og hos de øvrige rådgivere.
"Jeres flid, fokus og alt for lidt søvn betaler sig. Kommende arbejdsgivere lægger vægt på, at I lander karakterer i den høje ende."
Andre karakterer er også vigtige. Vi har alle vore forskellige nedslagspunkter – så sent som i går hørte jeg fra en kollega, at hun altid kigger helt tilbage på studentereksamens karakter i skriftlig dansk, for det er vigtigt, at vore – ofte naturvidenskabeligt funderede eksperter – også kan skrive godt.
Så gode karakter sender dig forrest i køen, men det er ikke nok. Jeg har gennem tiden ansat rigtig mange nyuddannede, og jeg leder altid efter ”konsulentgenet” hos ansøgerne: Hvor god er du til at lytte, til at overbevise, til at analysere? Er du empatisk, udadvendt, forstår du grundlæggende, hvad et projekt er? Det er nogle af de parametre, jeg vurderer på ud over karakterer, især når jeg ansætter managementkonsulenter.
Og den bedste måde at vurdere det på er ved at lade personlighedstests og kundecases være en del af ansættelsesprocessen. Kundecases kan f.eks. være at bede om en skriftlig analyse af en interviewudskrift eller at give en real-life kundeopgave, hvor du beder den studerende om at sætte en løsning sammen på kort tid. Sådanne syretests viser, hvem der har konsulentgenet, og hvem der vil trives bedre i en anden branche.
Hvis du nu sidder tilbage med en lille tåre i øjenkrogen og tænker, at dine karakterer ikke ligefrem er din stærkeste konkurrenceparameter, så giv ikke op. Du kan kompensere. For at få foden indenfor kan du ikke mindst styrke din praksiskobling, som jeg så mundret kalder det. Det betyder, at du skal arbejde tæt ind mod de virksomheder, som du gerne vil ansættes i.
Sørg for at komme i praktik, skaf dig et relevant studiejob, skriv dit speciale i samarbejde med en relevant virksomhed. Tænk kort sagt tidligt i opbygningen af dit professionelle netværk – og gør det så tidligt som muligt i dit studieforløb. Langt, langt størstedelen af alle jobs i det private besættes uden jobopslag, men via netværk. Og der er ikke noget så sikkert for en arbejdsgiver som at ansætte en tidligere dygtig praktikant eller studerende: Vi ved, hvad du kan, og du kan gå ind i fællesskabet og levere fra dag 1.
Og bare rolig: Når du først er inde på arbejdsmarkedet og har fået dit første job, så kan du også så småt begynde at glemme dine karakterer. De kommer til at betyde mindre og mindre – det kommer til at handle om dine resultater i arbejdslivet, når du bliver ansat i dit andet eller tredje job.
Og på et tidspunkt kommer du til at tænke, som jeg gør lige nu: Gad vide, hvor jeg har lagt de der eksamenspapirer, da vi flyttede for syv år siden …
Med den form for trøst vil jeg ønske alle en rigtig god eksamenssæson! Og naturligvis også gerne høre andre røster i debatten: Hvor vigtige er karakterer? Hvilke lægger I vægt på, hvilke er ligegyldige? Kan det betale sig at være 12-tals dreng eller pige – eller er det bedre at lægge vægten uden for det grønne eksamensbord og skabe netværk.