12-talskulturen har ramt de danske virksomheder. Vi søger alle de perfekte medarbejdere: de superskarpe, der kan være produktive, effektive og skabe vækst – og det så hurtigt som muligt. Stillingsopslag og kompetenceprofiler bliver idealiserede glansbilleder, der passer perfekt ind i fitness- og speltkulturens hyldest til supermennesket.

Vi har også for nylig lært, at vi skal lave ”onboarding-programmer”. Groft sagt er det fremdriftsreformen omsat til virksomhedslogik, hvor målet er at få de nyansattes puls op på max i løbet af ingen tid. Hvis vi kan knække læringskurven og kan tjene penge på nyansatte efter 2 måneder i stedet for efter 3, har vi en konkurrencefordel.

Og jagten på det ultimative fortsætter. Hvilken leder kan sige sig fri for – i det mindste i baghovedet – at have en liste over stjernerne i afdelingen og en tilsvarende over dem, der kan undværes? Og mon ikke de fleste medarbejdere fra tid til anden spekulerer over, hvor langt oppe eller nede på listen, de ligger?

Det er helt naturligt, og det ligger i tidsånden. Vi jagter det perfekte, og i realityprogrammerne stemmer vi de svage hjem, men det er ikke sund virksomhedsudvikling.

For nylig havde jeg en samtale med en klog erhvervsleder. Sådan en Dumbledore-/Gandalftype, hvor du bare lytter intenst. Han var meget klar i spyttet:

”I alle virksomhedskulturer er der svage led. Det skifter lidt, hvem det er, men det handler om at sætte folk i spil, og ikke ud af spillet.”

Og hvor har ledelsestroldmanden ret! For nogle år siden var jeg med til at opbygge et kompetencemiljø, hvor vi over tid samlede ti helt igennem fremragende specialister. En ren 12-talsgruppe, der blev serviceret af en horde af studentermedhjælpere til at udføre grovarbejdet.

Problemet var, at vi aldrig fik miljøet til at vokse. Nye medarbejdere kom til, men forsvandt hurtigt igen. Enten udstødt af 12-talsgruppen, men oftest udstødt af sig selv, fordi de ikke kunne leve op til egne krav. Vi begik den fejl, at vi byggede en ekskluderende frem for en inkluderende vinderkultur. Og dermed gik vi både glip af vækst og en mulig økonomisk gevinst.

Det er præcis den inkluderende vinderkultur, du som leder skal bygge, hvis du vil have en sund og lukrativ virksomhedsudvikling. Lad være med at tegne linjerne for hårdt op og måle performance ned på sidste decimal i din velsmurte driftsmaskine.

Hvis du fokuserer på at eliminere svagheden, ender du i et hyre-fyre-hamsterhjul, som du ikke kommer ud af igen. Nej, brug tiden på at forme og pleje dine medarbejdere. Mange skal modnes lidt ind i deres stillinger – alle kan ikke være åbenlyse stjernefrø fra starten.

Nogle er late bloomers, men er så sandelig værd at vente på. Du skal arbejde med gruppedynamikkerne, se hvor kan folk udvikle hinanden, afprøve mulighederne i forskellighederne, arbejde med det heterogene, hvor nybruddet ofte kommer.

Kort sagt: Erkend, at du ikke kan ansætte den perfekte medarbejder – dem skaber du. Accepter med Jørgen Leths ord, at mennesket er uperfekt. Du er ikke i robotbranchen.

Ud over, at det skaber et bedre psykisk arbejdsmiljø, er der også mange penge at tjene i den inkluderende vinderkultur. Hvis du som virksomhed skubber folk fra dig og dermed har en høj omsætningshastighed blandt medarbejdere, så taber du penge. Opsagte medarbejdere har intet incitament til at give den en skalle, og det tager tid at lære nye op.

Det ved alle. Derfor er målet om en lav omsætningshastighed eller ”turnover rate” på business-dansk en udbredt KPI på direktionsgangen. Min pointe er bare, at jagten på den ikke-eksisterende perfekte medarbejder underminerer det mål.