Innovation er bare endnu-en-version
Innovation er et af de mest slidte buzzwords.
Som mangeårig managementkonsulent har jeg været storforbruger af buzzwords, som får mig til lyde fremsynet, med på noderne og nogle gange bare virkelig forudsigelig og lettere …dum.
Ordene skiftes hurtigt ud, men nogle få bliver ved med at lyde rigtige, og innovation er er et af de buzzwords, der har holdt ved længst. Sådan et ord, som alle nikker til, alle er enige om er noget godt, ingen tør være uenig i, men som ingen alligevel helt forstår.
Problemet med ordet innovation er, at frygtelig mange sætter lighedstegn mellem kreativitet og innovation, men innovation handler ikke (kun) om at få gode ideer – det handler om at gøre ideen til god forretning. God innovation handler altså ikke om ”first to idea”, men om ”first to money.”
Jeg vil gerne afmystificere ordet og bringe det helt ned i øjenhøjde. For mig handler innovation ganske enkelt om at tage en kendt viden og anvende den i en ny kontekst. Sværere behøver innovation ikke at være.
Tag nu for eksempel vores GIS-konsulent Teresa. Som trofast gæst på Roskilde Festival vidste hun kun alt for godt, at regn plus festival var lig med smat.
"Det handler ikke om ‘first to idea’, men om ‘first to money’."
Så for at undgå at slå teltet op i en mudderpøl, brugte hun sin faglighed og virksomhedens skybrudskort til at få overblik over, hvor vandet løber hen, når himlen åbner for sluserne.
Vi tager den lige igen: Hun tog kendt viden (skybrudskortet) og anvendte den i en ny kontekst (teltplacering på musikfestival.) Og vupti, så havde hun et innovativt ”mudderkort”, der i løbet af en eftermiddag spredte sig som en steppebrand på de sociale medier. Alle ville vide, hvor de ikke skulle slå teltet op, hvis regnen satte ind.
Jeg er vild med eksemplet, fordi det så levende illustrerer, at innovation ikke er noget mytisk og halvt guddommeligt. Innovation kræver ikke, at du har pangfarvede sækkestole og legoklodser i mødelokalet. Innovation sker hver dag i danske virksomheder, når vi sætter viden sammen på ny måder.
Men det kræver, at du arbejder struktureret med det. I NIRAS opfordrer vi derfor alle kolleger til at deltage i vores tværgående, faglige netværk, og vi har afsat én procent af vores omsætning i en innovationsfond, hvor man kan søge penge til at realisere innovative tiltag.
Der er kun to krav for at komme i betragtning til innovationsfondens midler. 1: Der skal være et forretningsmæssigt potentiale og 2: Din idé skal gå på tværs af vores traditionelle forretningsområder – for vi tror helt grundlæggende på, at ”everything is a remix”.
Selvfølgelig er det kun de store, radikale innovationer, der kræver involvering af fonden, for langt størstedelen af vores innovation – den såkaldt inkrementelle – sker i hverdagen, når vi ligesom Teresa forstår at sætte viden ind i ny kontekst.
Så ja, Tor Nørretranders ramte det i virkeligheden ret præcist, da han på et tidspunkt spurgte, om innovation i virkeligheden burde udtales ”endnu-en-version”. For os er innovation bare endnu-en-version. Kendt viden i ny kontekst.
Men jeg er nysgerrig: Hvordan arbejder din virksomhed med innovation?
Jeg ansætter kun folk med høj EQ
Sådan lød det fra den norske leder for en teknisk højt specialiseret virksomhed, som jeg besøgte for et par dage siden. Han ansætter ikke efter den dybe faglighed, og han leder ikke efter den alvidende ekspert eller specialist.
Nej, han går efter rådgivere med høj emotionel intelligens. Han går efter empatiske mennesker, der forstår at sætte sig ind i kundens verden, kundens udfordringer og kundens motivationsfaktorer.
Ok, de skal også være fagligt pivhamrende dygtige, men hvis de ikke kan tage dialogen med kunden – også uden for den fagtekniske verden – ja så er det ikke dem, der skal sikre min gode norske ledelseskollegas virksomheds fremtid.
Høj IQ eller EQ? Det er en klassisk debat i rådgiververdenen – og det lette svar er selvfølgelig, at vi gerne vil have dem, der kan begge dele. Det betyder, at vi kan rykke vores rådgivning længere op i værdikæden, være med til at præge kundens tankegang, blive den ”trusted advisor”, som vi alle drømmer om at være. At blive såkaldt huskonsulent, som kunden altid ringer til, når der er udfordringer – og hvor kunden ikke stiller spørgsmål ved timeprisen. Det er noget nær nirvana for en konsulentvirksomhed at være i det smørhul.
Men virkeligheden er jo som bekendt mere udfordrende end drømmene. Og drømmerådgiveren, der er knivskarp i både empati og faglige evner, hænger ikke på træerne. Jo, drømmerådgiverne med både høj IQ og høj EQ findes, men der er hård kamp om dem.
"Så budskabet er: fortsat høj IQ, mere EQ og mindre AQ, tak!"
Så når efterspørgslen bliver for stor, må vi jo selv udvikle dem. Men når det kommer til at udvikle faglige eksperter til også at have en høj EQ, så mener jeg, at vi er rigtig, rigtig langt bagud – både os i virksomhederne og i det generelle danske efteruddannelsesmarked.
Jeg vil hævde, at 90 procent af al projektleder-efteruddannelse sigter mod at styrke en helt særlig afart af IQ’en, nemlig den til denne lejlighed opfundne forkortelse: AQ.
Den Administrative Intelligens er et overflødighedshorn af uddannelsestilbud til projektledere, der skal lære at lave en god tids- og aktivitetsplan, et godt budget, tage en god kontraktforhandling. Fair nok – der er et behov for disse tilbud.
Men hvis jeg sætter mig i kundens sted, så vil jeg altså foretrække en rådgiver, der kan forstå mine tanker, udfordre dem, sætte mine tanker og visioner sammen på nye måder – ikke en, der alene er god til at lave fine tidsplaner.
I NIRAS har vi lagt på at styrke vore rådgiveres EQ, når vi uddanner projektledere. Kundedialog og øvelser i aktiv lytning er vigtige og centrale emner i udviklingen af vore faglige eksperter. Men jeg vil ikke påstå, at vi er verdensmestre til denne disciplin.
Og det må jeg så sandt for dyden virkelig også sige, at det private efteruddannelsesmarked heller ikke er. Det er nærmest umuligt at finde et kursus, der styrker rådgiveres EQ. Markedet er overbefolket af AQ-kurser – og de, der retter sig mod EQ, glemmer at tage udgangspunkt i den helt centrale kobling til medarbejdernes grundlæggende styrke: den høje faglige IQ.
Det bliver EQ for EQ’s skyld, hvor man glemmer koblingen til fagligheden – måske særligt fordi underviserne ikke helt kan forstå den.
Så budskabet er: fortsat høj IQ, mere EQ og mindre AQ, tak!
Undskyld, men hvor ligger Smart City?
København er smart. Aarhus ligger på andenpladsen over er Europæiske Smart Cities. Aalborg har lagt en smart city-strategi.
Og på Kortdage-konferencen, som fra i dag og frem til fredag løber af stablen i Herning, er et af hovedtemaerne Smart City. Her står smart city-eksperterne i kø ved talerstolen for at holde oplæg.
Begrebet Smart cities er tæt på at have peaket som buzzword (faktisk er det nu så mainstream, at der findes en ISO-standard for smart citites), men det betyder ikke, at vi allerede er flyttet ind i den intelligente, digitale storby.
I realiteten ligger Smart City temmelig langt væk.
Fælles for langt de fleste smart city-initiativer er nemlig, at byen eller kommunen har sat en håndfuld projekter i søen, der hver især inden for små, afgrænsede områder gør livet en smule lettere. Vi er stadig meget langt fra visionen, hvor byen optimeres “ved at kombinere det fysiske og sociale med det digitale rum,” sådan som Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter formulerede det i 2010.
Kigger man de flotte Smart City-planer efter i sømmene, er den konkrete udmøntning ofte et sammensurium af projekter, der sjældent hænger sammen indbyrdes, og som ofte bare er gode ideer, der tilfældigvis er røget med i puljen, fordi man så kan bryste sig at gøre en masse på Smart City-fronten.
"I realiteten ligger Smart City temmelig langt væk."
Min pointe er, at smart cities skal bruge teknologi til at udnytte de mange data, vi producerer. Sensorer i skraldespanden på torvet skal ikke blot udløse signal til Vej & Park om, at den trænger til at blive tømt – oplysningen skal sammen med andre datakilder bruges til automatisk at beregne den optimale rute og rytme for skraldebilen.
Data er råstoffet, der skal drive smart cities. Vi har allerede gigantiske mængder af data i de offentlige systemer, der blot venter på at blive sat i spil, og endnu flere data ligger klar til at blive hentet op fra den digitale undergrund.
Et eksempel: På baggrund af en lang række data om bygningernes alder og stand, beboernes indkomst og sociale forhold og ikke mindst historikken over udrykninger, kan London Fire Brigade nu opsøge de adresser med størst sandsynlighed for en brand – før ulykken sker. Brandmændene ringer på og uddeler gode råd og røgalarmer, og sådan kan big data både spare penge og i sidste ende også liv.
Det, der binder alle de mange data sammen, og som løfter data fra blot at være informationer til at blive grundlaget for smarte råd og handlinger, er tilføjelsen af sted.
De geografiske data er limen mellem smart og city, og så er vi tilbage ved både Kortdage-konferencen og blogindlæggets overskrift.
De rigtig smarte byer har nemlig indset, at Smart City-tankegangen bliver til god forretning i det øjeblik, man kobler de mange data sammen ved hjælp af en geografisk nøgle.
For eksempel kan både NIRAS’ og vores konkurrenters GIS-løsninger bruges til at koble data på det sociale område. Kommuner kan på den måde arbejde struktureret med at finde ud af, præcis hvor man skal prioritere den sociale indsats, og ultimativt kan indsatsen forebygge tragiske misbrugssager som dem, vi har set i Tønder og Brønderslev. Og det er ikke kun godt for kommunens sårbare børn – det er også en god nyhed for kommunekassen.
Hvordan ser din Smart City ud? Hvilke smarte løsninger ser du frem til?
Har du liket dine kolleger i dag?
Jeg er 45 år gammel. Har glidende overgang i mine briller og er også lige så stille gledet fra at være ung og talentfuld til at være en halvgammel leder.
For få år siden følte jeg lidt, at jeg stadig kunne tilhøre den unge gruppe på arbejdet. Nu er der ingen tvivl: Det gør jeg ikke mere.
Det er gået op for mig, at de ikke længere bare er ”lidt yngre” end mig – de tilhører en helt ny generation af digitale indfødte, millennials, Generation Y, ja kært barn har mange navne.
Jeg selv er fra den tid, hvor fatalismen herskede, og en for tidlig død absolut var en mulighed: Atomkrigen truede lige fra barndommen i 70’erne, og i 80’erne blev aids føjet til listen over ting, vi risikerede at dø af. Og hvis ikke den tidlige død indtraf, ja så kunne man i hvert fald se frem til et liv i lang arbejdsløshed.
Generation Y har en helt anden mulighedsdagsorden. Alt positivt er muligt. Og for sådan en halvgammel Generation X’er som mig stiller det nogle krav til ledelse:
Hvordan leder man egentlig denne generation? Hvad er det, der motiverer dem, udvikler dem og gør, at vi sammen kan udnytte det kæmpe potentiale, der ligger i denne generation? Jeg har for nylig læst Søren Scultz Hansens bog ”Digitale indfødte på job,” og mange af hans pointer er fremragende.
En af de vigtigste er, at de digitale indfødte kræver ’tiltideværende ledelse’ – nuvær frem for nærvær. I NIRAS famler vi stadig med, hvordan tiltideværende ledelse udføres i praksis, men vi kan se, at Yammer (for de uindviede: Microsofts ’Facebook for virksomheder’-produkt) vinder større og større indpas i organisationen.
"Du skal anerkende og like dine medarbejdere i en lind strøm."
En anden af Søren Schultz Hansens pointer er, at du som leder bør have en langt tættere relation med kollegerne, end tidligere generationer har fundet passende. Nej, du skal ikke drikke dig fuld og blive pinlig, men i de unges øjne er du mærkelig, hvis du laver chef-finten og forlader julefrokosten allerede klokken 15, før risalamanden er kommet på bordet.
For det fede ved Generation Y er jo netop, at de er netværksmennesker. De netværker sig til viden, de netværker sig til nye ordrer, og de netværker sig til nye job. I NIRAS opstod ”De Unge & Håbefulde” nærmest som en selvfølgelighed, og på rekordtid er vi blevet en del fredagsbarer og faglige diskussioner rigere på den konto.
Jobbet så stor en del af deres selvforståelse, at de slet ikke kan lade være med at svare på mails i weekenden, og at de ofte engagerer sig i fagligt udviklende aktiviteter i det, vi gamle kalder fritiden.
Post-millenials måler deres succes og får deres anerkendelse i antal likes og favourites – ikke i form af ros til den årlige MUS. Så ja, hvis ellers du har gjort din medarbejdere klart, at du ikke straffer dem for at være på Facebook i arbejdstiden, giver det god mening at være venner med dine medarbejdere på sociale medier.
Søren Schultz Hansen pointerer, at de digitalt indfødte vægter kvantitet frem for kvalitet. Blogindlæggets overskrift skal derfor tage for pålydende: Du skal anerkende og like dine medarbejdere i en lind strøm, og du skal ikke gå voldsomt op i, om rosen er fortjent eller ej.
Lyder det irriterende? Det bliver værre endnu: Al den energi, du som leder bruger på at skabe stabilitet og forudsigelighed, er i bedste fald spildt på Generation Y, og i værste fald giver skaber den ifølge Søren Schultz Hansen stress og utryghed.
Opfordringen til alle mine jævnaldrende Generation X-chefer er derfor: Kom ind i kampen. Beslut dig for at lede de unge med udgangspunkt i deres værdier. Lad dig ikke irritere over dem, men se deres tilgang som et kæmpe potentiale.
Det giver tilfredse, unge medarbejdere og en bedre bundlinje. Men du skal ikke gøre det for bundlinjens skyld, du skal gøre det for de unge.
Og for dig selv.
Gør viden til værdi: Lad virksomheder undervise på uni
Det nytter ikke noget, at universiteterne spytter kloge hoveder ud på stribe, hvis vi som samfund ikke formår at omsætte deres viden til vækst. Derfor trænger vi til at få knyttet langt tættere bånd mellem de videregående uddannelser og det arbejdsmarked, de studerende efter endt eksamen skal ud og skabe værdi i.
Som jeg skrev i mit første blogindlæg “Hvad skal en ph.d., hvis hun ikke skal forske?“, så risikerer vi at gå glip af et kæmpe potentiale, hvis ikke vi letter overgangen fra forskerspire til erhvervsliv. Men problemstillingen er endnu bredere.
Når jeg underviser i ”Introduction to Consultancy” på Københavns Universitet, møder jeg masser af superskarpe studerende med en attitude, der er klar til at erobre verden. Som naturvidenskabsfolk ved de rigtig mange ting – til gengæld ved de kun sjældent, at deres faglige viden er det produkt, rådgivervirksomheder som min egen skal sælge.
Jeg plejer at spørge dem, om de har erfaring med salg. Det har de aldrig.
Så spørger jeg dem, om de kan lide at overbevise folk. Det kan de altid.
"Hvorfor er der ikke mange flere fag og kurser på universiteter og læreanstalter, som er lavet i samarbejde med en virksomhed?"
Derfor munder kurset ud i, at de studerende i grupper skal konkurrere på at give det bedste tilbud på en rigtig opgave for en rigtig virksomhed. Og det er jo netop, hvad salg i vidensbaserede virksomheder går ud på.
Ligesom i den virkelige verden er der et af tilbuddene, der vinder – og resten taber.
Lige præcis den pointe giver en helt utrolig energi: Konkurrenceinstinktet har en stærk indvirkning på engagement og indlæring.
Det er lavpraktisk learning by doing, når de studerende også skal kunne skrive et godt tilbud for at sælge den gode løsning. Og som partnervirksomhed i kurset er vi også ret hooked på ideen om viden, der bliver til rådgivning, der bliver til vækst.
Så lad os da for pokker gøre det noget mere. Hvorfor er der ikke mange flere fag og kurser på universiteter og læreanstalter, som er lavet i samarbejde med en virksomhed?
Et langt tættere samarbejde mellem virksomheder og uddannelsesinstitutioner gavner hele vejen rundt i samfundet: De studerende får en lettere overgang fra studieliv til arbejdsliv, virksomhederne får kompetent arbejdskraft, og så vil forslaget også sænke den høje dimittendledighed.
De studerende har allerede set lyset. Kurset er vokset, de tre gange, det har kørt. Selvfølgelig er der nogen, der undervejs finder ud af, at rådgivning ikke lige er dem – men det er jo også værdifuld viden.
Et tættere samarbejde mellem uddannelserne og virksomhederne er med andre ord godt for erhvervslivet, godt for uddannelsesinstitutionerne og godt for produktiviteten og handelsbalancen.
Ideen er hermed givet videre, og implementeringen kommer ikke til at koste det offentlige noget. Virksomhederne skal selvfølgelig lægge en indsats og nogle timer – men jeg skulle hilse og sige, at det gør vi gerne.
Hvad skal en ph.d., hvis hun ikke skal forske?
De er vanvittigt dygtige.
Ikke nok med, at de har gennemført en lang, videregående uddannelse – de er cremen af den creme, som universiteterne har så meget fidus til, at de tilbyder dem tre år yderligere, så de kan lære at forske.
Efter 20 år (mindst!) på skolebænken er ph.d.erne færdigklækkede som forskere og klar til at indtage det akademiske parnas.
Desværre er det langt fra alle de 2.000 ph.d.er, der blev færdige sidste år, som får lov til at forske. På ti år er antallet af studerende, der hvert år får tildelt ph.d.-graden, fordoblet, og universiteterne (og Novo Nordisk) kan langt fra ansætte dem alle.
At vi på ti år er lykkedes med at tune de videregående uddannelser, så de udklækker dobbelt så mange ph.d.er, er ubetinget godt for et land som Danmark, hvor vi ikke skal gøre os håb om at konkurrere på timelønninger. Vi har brug for at udnytte al den hjernekapacitet, vi kan opstøve.
Og som sagt er det nogle meget dygtige folk – eller: De er i hvert fald gode forskere. Men om de har de rette kompetencer til at begå sig uden for elfenbenstårnet, er en anden snak.
"Læg små kurser ind i ph.d.-uddannelserne, hvor virksomheder underviser i alt det, der gør overgangen til et job i den private sektor lettere."
Jeg taler ikke om faglige evner, men om mere praksisnære færdigheder som at kunne tale med kunder, og at omsætte sin viden til produkter eller løsninger.
Som samfund risikerer vi at gå glip af et kæmpe potentiale, hvis disse højtuddannede hoveder ikke får lejlighed til at brillere på andre dele af arbejdsmarkedet end lige netop i forskerverdenen.
Derfor ligger der en stor gevinst i at lette overgangen fra forskerstudiet til det private erhvervsliv. Akademiet for de Tekniske Videnskaber holdt i august dialogmøde om ”ph.d.-kompetencer til fremtidens vidensbaserede produktion”, men også rådgiverne og adskillige andre brancher kan veksle ph.d.ernes store viden til kolde kontanter i kassen.
Så her er et gratis tip til uddannelses- og forskningsminister Esben Lunde Larsen (der i parentes bemærket selv er ph.d.-uddannet):
Læg små kurser eller moduler ind i ph.d.-uddannelserne, hvor virksomheder underviser i alt det, der gør overgangen til et job i den private sektor lettere.
Hvor eksemplets magt fortæller, hvad en ph.d. også kan bruges til. Og hvor Helge Sanders gamle mantra ”fra forskning til faktura” gøres helt konkret.
”Det får du aldrig virksomhederne med på,” hører jeg straks pessimisterne sige. Jeg kan kun tale for mig selv, men i NIRAS har vi udelukkende gode erfaringer med at blande os i uddannelser og undervisning – og vi gør det gerne i endnu højere grad.
Sæt i gang.