Her er match-minister Tørnæs’ 2 største udfordringer
Uddannelsesminister Ulla Tørnæs vil gerne kaldes match-ministeren. Og nej, der er ikke tale om at hun skal bestyre et datingsite – ikke i traditionel forstand i hvert fald, men derimod at ”det, der står øverst på min liste, er at skabe et bedre match mellem uddannelserne og samfundets behov for arbejdskraft”, som hun siger i et interview.i Politiken.
Hørt! Jeg kan ikke være mere enig, for virksomhederne har i den grad brug for veluddannede unge med de rette kvalifikationer.
Ulla Tørnæs’ match-mission går ud på at gøre uddannelse til et centralt element i konkurrencestaten, dvs. en stat, hvor det offentliges fokus skal være at optimere de danske virksomheders konkurrenceevne. Og hvor uddannelse ifølge ministeren er et væsentligt våben i et internationalt kapløb.
Tag en videnvirksomhed som min egen: Det er helt afgørende for NIRAS’ konkurrenceevne, at universiteterne producerer kandidater på højt niveau, og at vi har et stærkt samarbejde med universitets- og forskningsverdenen, hvor vi kan udveksle viden og gøre ideer salgbare.
Men hvor er vi i Danmark henne med samarbejdet anno 2016? Er det realistisk for ministeren at blive en god matchmaker, eller er vi i erhvervslivet og uddannelsessektoren for langt fra hinanden? Med andre ord: Har Danmark et stærkt våben eller er der bare løst krudt i konkurrencestats-kanonen?
Ministeren har en stor opgave forude, hvis universiteterne skal omvendes til konkurrencestaten. Der er særligt to områder, hvor udgangspunktet er udfordrende:
"Øget samarbejde mellem universiteter og erhvervsliv øger de studerendes employability."
Udfordring #1: Unges valg af uddannelse er irrationelt
Vi mennesker er ikke altid økonomisk rationelle individer, og da slet ikke når det handler om uddannelsesvalg. De unge går ikke altid efter konkurrenceevne og betalingsbalance, men snarere selvrealisering og idealisme, , når de vælger uddannelse.. Og når de studerende kan vælge frit på næsten alle hylder, bliver det det danske uddannelseskrudt lidt vådt allerede fra udgangspunktet. Jeg tror grundlæggende ikke på, at det frie valg skal stækkes, for læring handler basalt set om lysten til at lære. Men særligt med stor mangel på naturvidenskabelige studerende er vi ved studiestart allerede bagud på points i konkurrencen.
Udfordring #2: Stive uddannelser skal omstille sig hurtigere
Forandring, forandring, forandring. Ting går hurtigt i samfundet. Forretningsmodeller går til grunde, nye opstår, alle virksomheder frygter at blive ”disrupted”. Kan universiteterne aflæse de hurtigt skiftende kompetencebehov og uddanne morgendagens frem for gårsdagens videnarbejdere? Omstillingsparthed og fleksibilitet er grundlæggende nødvendige krav til universiteterne i konkurrencestaten, og her har universiteterne et stort forbedringspotentiale. At kunne lytte, fornemme pulsen, tage dialog med erhvervslivet, forstå behov og tilpasse instinktivt er dyder, som universiteterne skal styrke. Og også stoppe i tide, når universiteterne laver vildskud og etablerer uddannelser, der godt nok rammer de studerendes interesse og dermed sikrer statslig finansiering, men som udklækker kandidater, der ikke rammer arbejdsmarkedets behov.
Der er ingen, der siger, at det skal være let at være minister. Men det er befriende, at ambitionsniveauet sættes højt, og jeg tror, at Ulla Tørnæs kan blive kendt som match-ministeren, hvis hun lægger vægt på øget praksisnærhed, forstået som et langt mere udbygget samarbejde mellem uddannelserne og det arbejdsmarked, som de skal styrke. Mere praktik, øget brug af gæsteundervisere fra erhvervslivet, øget brug af eksterne vejledere, kursussamarbejde, løbende dialog mellem universiteter og erhvervsliv skal i centrum, hvis universiteterne skal være en krumtap i den danske konkurrencestat.
Et øget samarbejde med arbejdsmarkedet vil også afbøde på de to nævnte grundudfordringer: en styrket dialog med praksis vil tidligt gøre den studerende mere bevidst om tiden efter studiet, hendes såkaldte ”employability” og dermed skabe øget bevidsthed om det grundlæggende uddannelsesvalg. Og samtidig vil et øget samarbejdet mellem universiteter og erhvervsliv uvilkårligt betyde, at vi bedre kommer til at forstå hinandens behov og forudsætninger.
Praksisnærhed er medicinen, og ministeren bør kort sagt give universiteterne lektier for og bede dem beskrive, hvordan de kan styrke samarbejdet med de studerendes fremtidige arbejdspladser – vi stiller gerne op, tager dialogen og inspirerer.
Derfor dør danske Smart Cities
Jeg var for noget tid tilbage med på en erhvervskonference i en større dansk kommune. Et af oplæggene var om et af tidens buzzwords ”Smart Cities”.
Oplægsholderen talte ivrigt om, hvordan data og teknologi kan give værdi til en by, udvikle borgernes livskvalitet og øge effektiviteten. Men jeg fornemmede en vis mathed i lokalet og kunne ikke lade være med at kigge på tilhørerne, som var kommunalpolitikere, embedsmænd og erhvervsdrivende, og det var ganske tydeligt: Deltagernes blikke udstrålede ikke begejstring, men snarere undren, apati eller bare ”hvad skal jeg lave til aftensmad?”
At dømme efter reaktionen i lokalet er Smart City ikke umiddelbart en vindersag med bred, folkelig appel. For nylig udgav Udenrigsministeriet en rapport om danske forsøg med Smart Cities, og forfatterne konkluderede, at Smart Cities lider af ”pilotsyge” , altså at mange byer har arbejdet isoleret med smart city-løsninger, der ikke er blevet til andet end pilotforsøg uden tanke på drift, business cases eller spredning af løsningen til andre byer.
Over påsken er det gået op for mig, at pilotsygen har hærget længe: Vi har set bacillen i e-læring, velfærdsteknologi, telemedicin og big data – bare for at nævne et par eksempler med masser af bling-bling, men hvor få af dem er endt som robuste og nationale løsninger, der udvikler velfærden og er god forretning.
Fejl-årsag #1: Manglende navigationskompetence
Jeg tror, årsagen til den udbredte pilotsyge er manglende kompetence. For et år siden deltog jeg i en konference om big data i Leeds. Omdrejningspunktet var, hvordan kombinationen af big data og geodata kan skabe løsninger, hvor man f.eks. gennem enorme datamængder om kriminalitet i London kunne forudse, hvor fremtidige forbrydelser ville ske og dermed optimere politiindsatsen. Udfordringen med London-eksemplet og en række andre af de velmenende projekter var, at de druknende i data, teknologiske problemer, organisatorisk kompleksitet eller bureaukratisk bøvl. Og at ingen af projektejerne havde navigationskompetencen til at få flyttet projektet hen over de barrierer og dermed blive til virkelighed til gavn for borgere og potentielle investorers pengepung.
"Danske smart city-forsøg lider af ”pilotsyge.”
Den manglende kompetence er efter min mening roden til pilotsygen. Og det er kompetence på flere planer, som burde udløse en national alarm, ikke bare for Smart Cities, men også for andre teknologiske innovationsmuligheder i Danmark.
Fejl-årsag #2: Mangel på kompetente medarbejdere
Vi skriger efter teknologisk kompetente medarbejdere. En ny rapport , som DI Digital har lavet for EU-Kommissionen, viser, at der er stor mangel på nøglemedarbejdere inden for it og teknologi i Europa. Om blot fire år, i 2020, vil EU mangle 800.000 højtuddannede medarbejdere, i Danmark alene vil vi mangle 6.000 medarbejdere. En anden undersøgelse fra brancheorganisationen IT Branchen viser, at 43% af de danske IT-virksomheder må udskyde videreudvikling pga. manglende arbejdskraft Vi mangler de kloge hoveder, der kan omsætte vision til teknologisk virkelighed.
Men én ting er det lange seje træk at uddanne – eller også at importere – de kloge udviklere, der skal bygge fremtidens smarte byer. En anden enorm udfordring er, hvordan vi kan få hævet bestillerkompetence hos politikere, embedsværk, investorer og virksomheder, altså alle dem, der var med til den erhvervskonference, jeg nævnte i indledningen. De, som skal finde pengene, udvikle business cases, fjerne organisatoriske og bureaukratiske barrierer.
Med andre ord: Hvordan kan vi få dem op af stolene og få dem til at finde medicinen mod pilotsygen?
Ja, jeg har desværre ikke løsningen, men vi skal have det løst, hvis vi også på kort sigt skal have gjort smart cities til virkelighed. I morgen onsdag har vi i NIRAS fornøjelsen af at være vært for det danske Smart City-netværk, som består af eksperter fra ministerier, kommuner, it-leverandører og rådgivere. Her vil jeg i min velkomst for de 50 centrale personer foreslå, at vi sammen fokuserer på, hvordan vi kan få udviklet det, jeg kalder Smart City-navigationskompetencen: kombinationen af bestiller- og udviklingskompetence.
Har du lyst til at bidrage? Hvor mener du, at vi skal sætte ind, hvis vi skal blive kompetente til at udvikle Smart Cities i Danmark – eller for den sags skyld hvis i fremtiden vil være i stand til at gribe teknologiske megatrends og gøre dem til gode løsninger for borgerne og cool cash for investorer?
Følelser på jobbet: Selvfølgelig er lykke, glæde, smil, tårer, angst og skuffelse en del af arbejdslivet
Kender du det der med, at du hører noget, der er så meget mod strømmen, at du bliver helt paf?
Charlotte Mandrup gav mig den fornemmelse, da jeg læste Politikens interview med hende i anledning af hendes nye bog: ”Vær professionel på jobbet – lad følelserne blive hjemme.”
Bogen fokuserer særligt på videnarbejdere som mig, og Mandrups budskab er, at vi alene skal gå på arbejde og løse den opgave, vi bliver stillet og så ikke mere. Der er kommet for mange følelser ind på arbejdspladserne: Vi er blevet for familieagtige, ledelsesstilen er blevet så empatisk og anerkendende, at vi i dag har en matriarkalsk ledelsesstil, hvor medarbejderne behandles som børn. Vi har i dag en omgangstone, der hører hjemme i et kærlighedsforhold med ”kære” og smileys i mails. De mange følelser på arbejdet gør, at vi bliver syge og stressede.
Hvis du nu tænker, at det kan hun da ikke mene, så: Jo, det mener hun. Og hvis du tror, at det er mig eller artiklen, der forvrænger hende, så læs bogen. Efter den sidder jeg fortsat med en følelse af halvåben måben. Jeg har overvejet, om hun har ret. Presser vi kollegaer ud i stress, fordi der er for mange følelser i klemme på arbejdet? Skal vi tale anderledes til hinanden og gå over til en mere distanceret ledelsesstil?
Svaret er: Nej, hun har ikke ret. På de danske videnarbejdspladser skal vi ikke til at genindføre industrisamfundets logik med skarp adskillelse mellem privat- og arbejdsliv, hvor følelserne alene er forbeholdt privatsfæren.
Arbejde er en stor del af den danske videnarbejders identitet. Vi vælger arbejdsplads for at blive en del af en samhørighed, et fællesskab, hvor værdierne passer med vore egne, hvor arbejdslivet giver mening, og hvor vi føler, at vi gør en forskel.
Der er store følelser på spil i den arbejdsidentitet, og selvfølgelig skal der være det: Det er på arbejdet, at vi bruger det meste af vores vågne tid, og den tid skal være meningsfuld. Arbejdet er et praksisfællesskab, hvor vi er sammen med trosfæller, der arbejder mod de samme overordnede mål om at skabe fremtidens bæredygtige løsninger, redde miljøet eller opfinde den nye medicin. Vi vælger den specifikke arbejdsplads, fordi det giver mening, fordi vi kan se os igen i fællesskabets mål. Vi har sjælen med, og når vi har det, er følelserne også med: Lykke, glæde, smil, tårer, angst, skuffelse er en del af arbejdslivet.
"Kære Charlotte Mandrup. Tak for provokationen, men arbejde uden følelser og engagement er omsonst."
I NIRAS har vi løbende op mod 5.000 kundeprojekter kørende, hvor kunden køber os for at være med til at finde skræddersyede løsninger. Hvis vi lod følelserne blive hjemme, ville vi ikke længere have de projekter. Vore kunder efterspørger ikke alene den høje faglighed, men også engagement, glød, innovation sammen med den empatiske og åbne kundekontakt. Og mine kollegaer lever og ånder for at levere netop det, for det er i investeringen og udviklingen af kunderne, at arbejdsglæden findes – og den næste opgave fødes.
Charlotte Mandrup mener, at arbejdsgiver-arbejdstagerforholdet i bund og grund er at moderne slaveri. Min erfaring er, at magtforholdet er langt mere sammensat i en vidensvirksomhed. Ja, ledelsen har magten til at fyre. Men medarbejderen har også den magt, at hun kan gå andre steder hen. Og i en vidensvirksomhed er det en reel trussel: Vi har ingen forretning uden de bedste hoveder. Vores produkter sidder mellem ørene på vores ildsjæle.
Og Danmark har brug for ildsjæle, hvis vi skal konkurrere. Fremtidens gode virksomheder er dem, der kan få gløden til at brænde konstant. Men vi ved også, at ildsjæle kan brænde ud. Det er et moderne grundvilkår, at bægeret kan flyde over. Løsningen er ikke at gøre arbejde til en følelsesfri zone, som Mandrup vil. Derimod skal vi fortsætte med at bruge masser af tid og ressourcer på at træne vores ledere til at være opmærksomme på udbrændthed og stress, og sætte massivt ind med støtte, hvis det går galt. Men det er også vigtigt at understrege, stress ikke alene er arbejdsbetinget. Det er ofte andre faktorer end arbejdet, der får det til at vælte, og derfor bliver det endnu mere absurd at sige, at det alene er for mange følelser på arbejdspladsen, der er skyld i danske videnarbejderes stress.
Kære Charlotte Mandrup: tusind tak for din provokation. Du har virkelig fundet et ledigt standpunkt og dermed en klar stemme i debatten. Og du har også fået mig til at blive stærkere i min tro på, at arbejde uden følelser og engagement er omsonst.
Og så vil jeg slutte af med at sige, at jeg er glad for, at det er Generation Y, der om nogle år skal betale min pension. Som det klart fremgår af Søren Schultz Hansens fremragende bog om de digtalt indfødte, kræver den kommende generation masser af mening og dermed følelser i arbejdslivet. De brænder for den virksomhed, de arbejder for. Ikke for evigt, men i et serielt arbejdsmonogami, og de ønsker ikke en professionel distance, men en professionel nærhed på arbejdet. De vil have følelser med på arbejdet.
Nå, men det kan jo være mig, der er helt galt afmarcheret. Hvad synes du? Skal vi lade følelserne blive derhjemme, eller er der plads til dem på arbejdspladsen?
Status på frie grunddata: Hvor bliver væksten af?
I morgen tirsdag samler Digitaliseringsstyrelsen over 300 deltagere fra det offentlige og det private til konferencen Gode grunddata på vej.
Hvis du aldrig har hørt om grunddata, og hvis du synes, at det lyder sekterisk og nichepræget, er det helt OK. Det er lidt nørdet, men ikke desto mindre er det vigtigt – også for dig.
For lidt over tre år siden præsenterede den daværende regering grunddataprogammet, der frigav data om personer, virksomheder, ejendomme, adresser, kort og geografiske data (geodata). Målet med at gøre disse data frit tilgængelige – og gratis – var at skabe effektivisering i den offentlige sektor og vækst i den private.
Som direktør i en af Danmarks største geodata-virksomheder var jeg begejstret og udtalte vidt og bredt, at det var som at få gratis legoklodser i julegave i form af Danmarks digitale råstof. Jeg udtalte også, at de frie data kunne være grundlag for innovation, medføre vækst i form af nye løsninger og produkter og dermed skabe vækst og nye arbejdspladser.
Her tre år senere er jeg fortsat enig i den overordnede vision. Frie grunddata har medført nogle klare gevinster. I NIRAS har de for eksempel betydet, at vi langt lettere har kunnet udvikle klimasikringsløsninger for både private og offentlige kunder, vi har hjulpet forsikringsbranchen med at koble en række datakilder, der har forbedret deres forretningsgrundlag, og på beredskabsområdet har vi med udgangspunkt i de gratis data lavet risikostyringsplaner, som giver myndighederne klare anvisninger på, hvad der skal gøres ved f.eks. stormflod. Desuden indgår frie data som grundkomponenter i næsten alle vore eksisterende softwareløsninger og -produkter.
"40 procent af virksomhederne har ikke kunnet se, at frikøbet af grunddata har påvirket deres omsætning."
Selv om gevinsterne altså er til stede, har min indledende forelskelse i initiativet dog også lagt sig. Regeringen forudså en årlig vækst frem mod 2020 på en halv milliard kroner i det private – men den vækst må vi kigge langt efter i geodatabranchen, som ellers må formodes at være det oplagte sted at lede efter væksten. En undersøgelse blandt medlemsvirksomhederne i brancheorganisationen Geoforum viser, at 40 procent af virksomhederne ikke har kunnet se, at frikøbet af grunddata har påvirket deres omsætning. Der er god vækst i mindre virksomheder, som har etableret sig som følge af grunddataprogrammet, men blandt de etablerede spillere har jeg ikke kunnet spotte en høj vækst – endnu.
Derfor har jeg to vigtige budskaber til morgendagens grunddata-konference, hvor jeg sidder med i den indledende paneldebat:
For det første har vi brug for at sætte gang i et arbejde på tværs af det offentlige og det private for at finde ud af, hvorfor vækstmålene ikke er indfriet. Er datakvaliteten for lav, eller er der andre tekniske mangler? Er vi bare en flok tekniske nørder, der ikke kan se forretningspotentialet? Laver det offentlige selv løsninger, som det private marked kunne gøre billigere og bedre? Efter planen skal effekten af grunddataprogrammet analyseres i løbet af 2016. Men i stedet for at vende hver en sten for at bevise, at den forudsatte vækst er indfriet, håber jeg, at fokus i stedet bliver fremadrettet med hovedvægten på, hvad vi sammen kan gøre for at generere den vækst, som er afgørende for programmets succes.
For det andet har vi brug for at få flere data i spil. Med de data, som i dag er frigivet, ligger de oplagte løsninger inden for teknik- og miljøområdet. Men hvis vi også skal udvikle gode løsninger på det sociale område og uddannelsesområdet, kræver det nogle andre typer data i spil.
Hvis vi for alvor skal have gang i kreativitet, innovation og vækst inden for flere områder, bør data fra Danmarks Statistik sættes fri. Hvis vi får de fleste offentlige data sat fri, kan vi koble geografiske data med socioøkonomiske data og give kommunerne svar på, hvor de bør centrere den sociale indsats på gadeplan, så vi ultimativt kan undgå den næste Tøndersag. Kommunerne kan give os borgere et interaktivt ”hvis du flytter hertil”-kort, der med en enkelt klik oplyste karaktergennemsnit på de tre nærmeste skoler, hvilke fritidsaktiviteter der ligger i nærheden, hvor langt der er til supermarkedet, hvordan stemmefordelingen og det gennemsnitlige uddannelsesniveau er i kvarteret, hvor mange indbrud der har været i området, og så videre.
Kort sagt: Hvis ambitionen er at udvikle danske byer til Smart Cities, har vi brug for mange flere frie grunddata, så løsningerne for alvor kan blive smarte.
Under alle omstændigheder glæder jeg mig til debatten tirsdag, ikke mindst efter at have læst Børsen i fredags, hvor tre ministre giver udtryk for ville ‘styrke dialogen med det private erhvervsliv og sikre en bedre udnyttelse af offentlige data”.
Og det er jo intet mindre end herligt! Vi starter dialogen i morgen, men den må ikke må slutte sammen med konferencen. Vi har en fælles udfordring med at skabe innovation og vækst.
Har du en holdning til de fri grunddata, så giv mig endelig et indspark, vi kan bruge i den videre debat.
5 råd til humanisten: Sådan bliver du lige så efterstræbt som ingeniøren
Jeg kan lige så godt komme ud af skabet: Jeg har i 11 år været direktør i ingeniørselskaber, men … jeg er humanist.
Klassisk sproglig student, uddannet i kommunikation og italiensk. Boede og studerede i Rom og havde egentlig tænkt mig at slå mig ned på Piazza Navona, drikke espresso og skrible om italiensk kultur. Men ramt af virkeligheden: Andre var bedre end mig. Søgte efter alternativ, brugte min viden om læring, pædagogik, kommunikation og koblede det med min nørdede fritidsinteresse for it, blev i stedet managementkonsulent inden for e-læring og virksomhedsudvikling. Før jeg altså gik væk fra det fag-faglige spor og i stedet blev ledelsesgeneralist. Ja, mange veje fører også væk fra Rom.
Med min baggrund har jeg med stor interesse fulgt debatten om humanioras nytteværdi den seneste tid, og min holdning er klar: Vi skal styrke de naturvidenskabelige uddannelser, hvis vi fortsat skal sikre stærk konkurrenceevne og grundlag for fortsat velfærd. I NIRAS har vi som alle andre i branchen et skrigende behov for flere dygtige ingeniører og andre med naturvidenskabelig baggrund.
Men vi har også brug for humanister i det private. Styrken ved humaniora er grundlæggende, at det tiltrækker og udvikler de søgende og rummelige sjæle. De personer, for hvem refleksion og tvivl er vigtig. Vi har brug for folk, der tør blive i problemstillingen, stille nye spørgsmål uden nødvendigvis at nå frem til et facit efter de første iterationer. Kort sagt: procesfolk, der kan arbejde med de wicked problems, som min sidste blog handlede om – men som ikke glemmer, at uhåndterbare problemer også skal gøres håndterbare og kan mestre både den søgende og den eksekverende fase. Det er et muligt arbejdsfelt for humanisten i det private – og der er mange flere. Faktisk går jeg og samler på gode eksempler på humanister, en scrapbog fyldt med gode eksempler.
Det er dog ingen hemmelighed, at overgangen fra et humanistisk studie til at skabe nytte i det private kan være en stejl stigning. Og arbejdsløshedstallene viser også, at det tager tid at komme ind på arbejdsmarkedet. For at lette overgangen fra uddannelse til det private har jeg udarbejdet 5 råd til humanisten:
1) Skriv din elevatortale – mange gange
”Hvorfor skulle folk dog ansætte dig?” Det spørgsmål skal du kunne besvare gennem hele din studietid. Du vil givet ændre dit svar mange gange, men du har brug for at definere din egen niche, hvor du skiller dig ud, så du ved, hvor du vil hen og rammer et behov hos kommende arbejdsgivere. Jeg startede med en drøm om Piazza Navona, men fandt hurtig ud af, at det var en såkaldt red ocean-idé. Altså sådan et konkurrencepræget farvand, der bliver helt rødt af, at konkurrenterne bider hinanden til blods. Du skal i stedet forsøge at definere dit eget blue ocean, hvor du er helt alene og unik på markedet.
"Din universitetstid varer 5 år, dit arbejdsliv op mod 50 – hvor tror du, at du kommer til at udvikle dig og lære mest?"
2) Definer dig selv som akademisk håndværker
Når du forlader universitetet, forlader du også Bourdieu, Habermas eller hvad teoretikerne nu engang hedder for tiden. Det er en super rygsæk og fortolkningsramme, du har med, men ellers kan du ikke bruge det til noget. Din værktøjskasse er din faglighed og ikke mindst dine metodiske evner. Prøv engang at svare på spørgsmålet: ”Hvad er det, min faglighed gør mig rigtig god til?” Du er ikke tømrer, murer eller blikkenslager, men hvilket problem skulle folk ringe til dig for at få fikset? Vi har i NIRAS et spitzenklasse hold af antropologer. De er ikke et sekund i tvivl om, at deres væsentligste værktøj er at kunne håndtere kvalitativ dataindsamling og –analyse.
3) Forstå andres fagligheder og bliv brobygger
Nogle gange bliver jeg helt skræmt over, hvad et universitetsophold kan gøre ved os. Det kan efter udtjent ophold nærmest være en umulighed at forstå jævnaldrende personer, hvor vi har fuldstændig ens referenceramme, men vi gik på to forskellige institutter. I dag arbejder vi næsten alle steder på tværs af fag i virksomheder. Nøglen til succes er hurtigt at kunne forstå, hvordan andre med en anden faglighed tænker og arbejder. Hvis du hurtigt gør det, kan du bygge bro på tværs af fagligheder, ny innovativ viden kan opstå, og du bliver en succes.
4) Forelsk dig ikke i din cand. whatever
Det arbejdsmarked, du kender i dag, er på ingen måde det samme om 3, 5 og da slet ikke om 10 år. Hvor mange virksomheder havde f.eks. en social media manager for 5 år siden? Det er overvejende usandsynligt, at du kommer til at arbejde med det samme i hele din karriere. Så start med at være fleksibel allerede fra begyndelsen – søg uden for din egen faglighed og vær parat til altid at gøre det. Og husk: Din universitetstid varede 5 år, dit arbejdsliv bliver op mod 50 – hvor tror du, at du kommer til at udvikle dig og lære mest?
5) Der er altid plads til den bedste
Afdøde biskop Jan Lindhardt sagde det så smukt: ”Gud må have elsket de middelmådige, siden han har skabt så mange af dem.” Der er altid plads til dig, som er bedst til det, du gør. Så hvis du er det, så fortvivl ej, selv om du beskæftiger dig med noget, som er lidt obskurt. Så længe det driver dig til at arbejde som et bæst og placerer dig i den øverste top, så vil der være plads til dig et eller andet sted – og specielt da, hvis du også har læst de fire andre råd.
Og nej, jeg glemte ikke det nødvendige i at have relevant studiejob og/eller relevant praktikophold – det hører under kategorien åbenlyse nødvendigheder, hvis du vil forstå og blive en del af arbejdsmarkedet.
Nå, andre råd, gode ideer? Kommentarer?
Wicked problems: Tør du sige ”det ved jeg ikke” til kunden?
Kender du fornemmelsen af ikke at kunne få hul på en opgave?
Du er ikke helt sikker på, hvor du skal starte – og du har slet ingen anelse om, hvor den ender. Du kan sidde og stirre på skærmen i timer uden at komme videre.
Jeg kender det rigtig godt: Opgaven står der og blinker rødt og overdue på min to do-liste. Jeg leder febrilsk i min akademiske værktøjskasse, men lige meget hvad jeg gør, kan jeg ikke finde en kendt metode eller proces til at få problemstillingen løst – end ikke få den åbnet.
Lige nu sidder jeg med sådan en nød – pyt med hvad det er, men det er komplekst og ukendt territorium, jeg skal ind på. Jeg har en dobbelt følelse i kroppen, når jeg står med sådan en problemstilling.
På den ene side er det dybt frustrerende, men på den anden side kan jeg godt lide at være på usikker grund, for jeg ved, at det er nu, at jeg og min virksomhed kan lære noget nyt. Jo ældre (læs: mere erfaren) jeg bliver, desto bedre kan jeg lide, at fundamentet ikke er helt støbt endnu.
For nylig læste jeg en artikel, der hjalp mig til at kategorisere problemstillinger: Keith Grints artikel om ”Wicked Problems” (pdf). Han inddeler alverdens problemer i tre kategorier, der hver især kræver forskellig tilgang.
Først er der de kritiske problemer, f.eks. ”Der er brand i bygningen”. Et sådan problemer kræver en kommanderende løsningstilgang: ”Kom ud!”
Så er der de håndterbare problemer, hvor du løser problemet med en allerede velafprøvet metode. Hvis dit firma skal implementere et nyt it-system, er det ikke første gang i verdenshistorien, det sker. Det kræver stærk projektledelse, men det er kendt farvand.
Endelig er der de såkaldte wicked problems. Jeg elsker ord, og når man hører ordet wicked ved man allerede, at det er lidt småfarligt…
For wicked problems er nemlig sådan nogle onde, tricky, forheksede, uløsbare, konfliktfyldte, komplekse problemstillinger som for eksempel den aktuelle flygtningekrise eller den globale opvarmning – problemer, der ikke kan løses med en kendt tilgang, eller hvor nye problemer skabes i forsøget på at løse det eksisterende.
"Det kræver mod at sige til kunden: ”Jeg ved ikke endnu, hvor vi ender.”
Hvis vi går niveauet under skabe-fred-på-jord-problemerne, så står mange danske virksomheder her i 2016 foran et specielt wicked problem – og mange af dem har måske ikke engang erkendt det:
Hvordan skal virksomheden ruste sig til at møde konkurrenter, der som Uber og AirBnB udfordrer eksisterende forretningsmodeller? Hvordan skal virksomheden undgå at havne som videoudlejningsbiksen, der gik nedenom og hjem, da Netflix kom til byen? Med andre ord: Hvordan løser virksomheden det wicked problem, at det kunne være konkurrenterne, der med årets buzzword, disrupter markedet.
Keith Grint siger klart, at det vil være en katastrofe at forsøge at løse et wicked problem som et enkelt, håndterbart problem, for du forstår ikke problemets fulde karakter – og kan slet ikke se den mulige løsning, når du går i gang.
Her hjælper din PRINCE2-projektledelsescertificering og dine Gantt-diagrammer dig ikke et klap. I stedet skal du bruge din energi på at prøve at forstå problemet. Du skal kort sagt lytte og lære, før du tænker på at levere.
Lytte, lære og levere er en af NIRAS’ grundlæggende værdier. Det er sådan, vi udfører mere end 4.000 unikke projekter hvert eneste år.
En del af projekterne består af wicked problemer. Det betyder, at vi i de indledende faser sammen med kunden må erkende, at vi ikke helt kender omfanget af udfordringen og ikke ved, hvor vi ender.
Derfor gør vi rigtig meget ud af at fortælle vores kommende projektledere, at der er en grund til, at vi er født med to ører og kun en mund: Vi skal lytte og lære, før vi italesætter løsningen. For hvis vi kaster os direkte ud i løsningen, misser vi forståelsen af kompleksiteten, og det kan gå helt galt.
Det kræver et kæmpe mod blive i den søgende, komplekse projektfase længe. Det kræver mod at sige til kunden: ”Jeg ved ikke endnu, hvor vi ender. Jeg skal nok få os derhen, men det kræver, at vi sammen forstår udfordringen helt.”
Det kræver mod, men det giver også stor respekt. Kunden har jo ringet til os, netop fordi problemet er komplekst – og forventer kun sjældent, at vi kan hive en standardløsning ned fra hylden.
Når jeg underviser kommende konsulenter på universitet, oplever jeg hver gang, at det er naturstridigt for dem at føle sig veltilpas i den søgende projektfase. Hele vejen gennem deres uddannelse er de blevet vænnet til, at der findes én rigtig tilgang, som resulterer i ét bestemt svar med to streger under – og at svaret skal komme uden omsvøb.
Jeg kan se, at det næsten gør fysisk ondt på dem, når jeg beder dem om at holde igen med at skitsere den faglige løsning, indtil de har undersøgt og forstået kompleksiteten til bunds. Det kræver virkelig træning, træning – og erfaring krydret med mod til at turde at lytte og lære, før du leverer.
Når jeg ser på udbuddet af projektledelseskurser i Danmark, er jeg overrasket over, hvor få der tilbyder træning i at arbejde med de komplekse, wicked problemer og dermed træne i den indledende lyttende og lærende projektfase. Til gengæld er der spandevis af kurser med diverse certificeringer til at blive superprojektleder på de håndterbare projekter med de kendte problemstillinger.
Fred være dem. De tjener et godt formål, men er jeg den eneste, der savner fokus på hvordan vi håndterer wicked problemer og kunsten at gøre dem håndterbare?
Giv universiteterne penge efter, hvor mange kandidater der kommer i job
Der er ikke noget mere ærgerligt end at møde en nyuddannet kandidat, som har svært ved at komme ind på arbejdsmarkedet. Man ser selvtilliden sive ud af kandidaten, når hun har ofret 18 år på at uddanne sig til at være en højt kvalificeret arbejdskraft og så derefter må erfare, at hendes kompetencer ikke matcher arbejdsmarkedets behov.
Det er ikke bare en personlig tragedie. Det er en samfundsøkonomisk rigtig dårlig forretning, at vi har brugt penge til at uddanne til arbejdsløshed. Og efter min mening er det ikke mindst et kæmpe nederlag for universiteterne, at de ikke leverer et produkt, der matcher samfundets og virksomhedernes behov.
Det er en helt grundlæggende forudsætning i det private erhvervsliv, at du først udvikler og lancerer et produkt, når du har spurgt ind til kundernes behov. Vi må konstatere, at den logik ikke falder naturligt for de højere læreanstalter. Den kundevendte dialog står langt nede på universiteternes dagsorden.
Det er ikke et succeskriterium og giver ikke akademisk prestige i universitetsmiljøet at pleje aftagerne og matche studerendes kompetenceudvikling med deres fremtidige arbejdsgiveres behov.
I forbindelse med revisionen af universitetsloven i 2007 blev det obligatorisk for universiteterne at nedsætte aftagerpaneler med eksterne repræsentanter, der skulle inddrages i den fortsatte udvikling af uddannelserne.
Min egen virksomhed NIRAS er med i en række af disse netværk – og her små 10 år efter lanceringen må jeg konstatere, at erfaringerne ikke altid er positive.
"Med andre ord: Jo flere, der kommer i arbejde fra en given uddannelse, desto højere bevilling bør den få."
Et typisk samarbejde i aftagerpanelerne består i et par møder om året med dialog om dette og hint. Der bliver sagt tak for kaffe og sat et check på listen – vi har nu talt med aftagerne. Det vil være den visse død for en privat virksomhed at arbejde på denne måde.
Tænk, hvis vi nøjedes med at samle vore kunder til to årlige møder, hvor vi fortalte lidt om virksomheden og spurgte lidt ind til behov. Med mindre man har et monopol-lignende produkt, vil man blive udkonkurreret på nul-komma-dut.
Et succesfuldt samarbejde med et aftagerpanel bør ikke fokusere på de to årlige møder, men på den løbende dialog med de væsentligste aftagere mellem møderne. Logikken kender vi i det private fra vores key account-arbejde.
Vi udarbejder planer for vores væsentligste kunder og sørger for konstant at have fingeren på kundens puls, så vi kan matche behovet med vore ydelser. Overført til aftagerpaneler er det vigtigste efter min mening ikke hvad der sker på de to årlige møder, men derimod dialogen og samarbejdet mellem møderne.
Der er masser af muligheder for løbende konkret samarbejde mellem uddannelser og erhverv, der kan styrke de kommende kandidaters jobmuligheder: fælles studieprojekter, praktik, studenterjobs, faglig dialog, gæsteundervisning fra os i virksomhederne og forskningssamarbejde.
Mulighederne er mange, og vi har naturligvis ikke uanet tid og uanede ressourcer, men vi vil klart tilvælge de uddannelser, der vil et øget samarbejde – og som gennem dialog også bedre forstår vores succeskriterier. Målet er, at uddannelserne forstår at forædle deres produkt, så de faktisk matcher vores kompetencebehov – selvfølgelig til glæde for os, men ikke mindst til glæde for de studerende, som derigennem får langt bedre jobmuligheder.
Jeg mener, at aftagerpanelerne har været et skridt fremad, men det kan også være en sovepude, der blot institutionaliserer en kunstig dialog med aftagere. Jeg mener, det er vigtigt at få best practice frem på det gode samarbejde mellem universiteter og aftagere – hvem er det, der gør det godt i dag, hvordan gør de det, og hvad kan andre lære af det? Jeg er ikke i tvivl om, at mange af de gode eksempler vil blive fundet på Aalborg Universitet, hvis grundlæggende filosofi er et nært og godt samarbejde med omgivelserne.
Men ud over at kigge på de gode eksempler mener jeg også, at vi skal kigge på de helt grundlæggende incitamentsstrukturer, der kan give bedre samarbejde. Kan vi ændre systemet, så det ikke alene bliver akademisk prestigiøst at producere forskningsartikler, men også at sikre godt samarbejde med aftagerne?
Og for at sætte yderligere pres: Kan vi gøre det gode samarbejde til en del af den centrale finansiering af uddannelser, så det ikke alene bliver antallet af beståede kandidater, men også antallet af kandidater i jobs og samarbejde med aftagerne, der er grundlaget for universiteternes taxameterbevillinger? Med andre ord: Jo flere, der kommer i arbejde fra en given uddannelse, desto højere bevilling bør den få.
Jeg mener, at debatten om øget samarbejde mellem universiteter og aftagere er helt central for at ruste Danmark yderligere i den fremtidige konkurrence. Hvad mener du? Og hvad mener vores politikere?
Virksomheder kan redde rådden debatkultur
Dialog, respekt for hinanden og frisind.
Det er for mig de værdier, der bør beskrive det at være dansk, men der er koldt derude, og vores danske debatkultur er også ved at fryse til. Tonen er benhård. Ikke mindst på de sociale medier.
Jeg har en datter på 14 med meget klare holdninger. Jeg er sikker på, at hun vil blande sig i udviklingen af samfundet. Men når jeg læser, at 56,5% af deltagerne i en undersøgelse blandt 16-26 årige, som Epinion har lavet for Dansk Ungdoms Fællesråd siger, at de ikke deltager i debatten på sociale medier af frygt for hadefulde kommentarer, bliver jeg bekymret. I Grundtvigs eget land vil jeg egentlig gerne turde slippe min datters diskussionsiver helt fri uden at tænke på konsekvenserne.
Men vil min datter få mange knubs, når hun skifter debatscene fra spisebord til det åbne virtuelle rum? Eller værre endnu: Vil det få hende til at tie stille? På baggrund af undersøgelsen udtalte en 16-årig i MetroXpress om debatkulturen:”Det er ikke rigtige debatter, det er konflikter”.
Jeg er desværre helt enig. Nogle debatter tegner et billede af et Danmark i verbal borgerkrig. Vi har skabt en stiltiende accept af, at ytringsfrihed betyder, at vi kan sige hvad som helst – uden at tage vores medborgeres følelser i betragtning.
"Nogle debatter tegner et billede af et Danmark i verbal borgerkrig. Den danske debatkultur er syg, og de store private virksomheder har medicinen."
Vi er kommet så langt ud i debatkulturen, at selv statsministeren brugte sin nytårstale til at adressere problemet:
”Vi har brug for en bedre samtale med hinanden. Hvor vi lytter, også – ja måske især – til dem, vi er uenige med. Hvor vi erkender, at en sag har flere sider.”
Hatten af for det, Løkke. Løsningen er nemlig ikke løftede pegefingre, men at gå foran med et godt eksempel, hvor man lytter til modpartens synspunkter – uanset, hvor uenig man i udgangspunktet er.
Så hvordan kan vi forbedre debatkulturen? Hvor skal vi finde inspiration til nogle helt grundlæggende spilleregler?
Min tese er, at samfundet kan lære meget af det private erhvervsliv. Ja, jeg mener faktisk, at det private bør sende samfundet på genopdragelsesanstalt.
I NIRAS og i de fleste andre større virksomheder har vi defineret spilleregler, så vi omgås hinanden respektfuldt på arbejdspladsen. Vi har ”Code of Ethics”, ”Code of conduct” og CSR-politikker. Vi tolererer ikke forskelsbehandling baseret på køn, etnicitet, seksualitet eller religion. Vi tager fat i problemerne med det samme, hvis der er dårlig samarbejdskultur.
Jeg er faktisk stolt af, at vi skaber rammerne for, at vi på arbejdspladsen har den største respekt for og accept af folk omkring os. Vi skaber et respektfuldt miljø på arbejdspladsen, som jeg mener, at det omkringliggende samfund bør lære af.
Det strider mod enhver politisk opdragelse for et 70’erbarn som mig, at det private erhvervsliv skal sætte rammer for det omkringliggende samfund, men når det kommer til den grundlæggende, respektfulde debatkultur, er vi i mine øjne ved at være nået dertil.
Kort sagt: Den danske debatkultur er syg, og de store private virksomheder har medicinen. Jeg vil opfordre til, at nogle kloge hoveder kigger på vores policies for respektfuld opførsel – jeg er sikker på, at de vil blive inspireret til at definere nogle helt grundlæggende regler for fremtidens danske diskussionsetikette.
Kald det debattens Emma Gad, de 10 bud eller sågar en debatkanon. Essensen er, at vi skal skabe en mindre rådden debatkultur – og vi skal handle nu!
Årets korteste dag: Kan din fortælling tænde lys i mørket?
Dette er skrevet i mørkningen.
Spørg dine ældste familiemedlemmer om mørkningen, og de vil fortælle dig, at mørkningen er det tusmørke, der forekommer lige efter solnedgang, når dagslyset gradvis forsvinder.
I mørkningen samles familien foran kaminen og fortæller hinanden historier, mens mørket sænker sig i stuen. Intet kunstigt lys, ingen tændte skærme: al opmærksomheden samlet om historierne. Kroppen går lidt i dvaletilstand, fortællerstemmen skærer gennem stilheden og suger alt og alle med sig ind i sin verden. I stilheden og mørket kommer vi til at dele sindbilleder.
Den amerikanske parallel til mørkningen hedder The Moth. Natsværmeren, der insisterende banker ind i lamperne på verandaen, er i USA blevet symbolet på den fredfyldte aftenstund, hvor historierne får frit løb på verandaen. Samtidig er The Moth navnet på en non-profit organisation, hvis mål er at flytte verandahistorierne til scenen og at dyrke og videreudvikle evnen til at fortælle – det vi også kalder storytelling.
Flere end 10.000 historier er det blevet til på de efterhånden mange scener på tværs af USA, hvor du blive storyteller for en aften.
Det er dog ikke helt let at komme på scenen. Der stilles store krav til dine evner, det er uden manuskript, og du skal sætte tingene på spidsen. Historien skal have været med til at ændre livet en smule for dig – for så kan den også påvirke andre.
"Fortæl ikke, hvad du laver, eller hvordan du laver det. Fortæl i stedet, hvorfor du gør det."
Jeg er vild med fortællekunsten. Jeg er vokset op i det mørke Nordjylland, som har fostret nogle af de største danske fortællere. Alle kender Niels Hausgaard, færre kender Poul Erik Krogen, men han var også helt deroppe blandt stjernerne. Selv på projektøroplyste scener kan folk i deres liga skabe en mental mørkningsstemning og få alle med ind i et fælles sindbillede.
Fortællekunsten kan uomtvisteligt skabe engagement og motivation, ja det kan også skabe fælles tro og retning. Derfor er storytelling en integreret del af dagsordenen i danske virksomheder. Den gode fortælling kan tiltrække og fastholde både de gode kunder og de rigtige medarbejdere. At framevirkeligheden og skabe den unikke virksomhedsfortælling, der differentierer dig fra alle konkurrenter, kan give det lille ekstra pluspoint, der gør, at tingene går i din retning.
Og hvad skal din virksomhedsfortælling så være bygget op om, næste gang du samler kolleger eller kunder der i mørkningen? Her er jeg meget inspireret af Simon Sineks tanker om ”why, how, and what”, og hvordan du skal fokusere på ”why”.
Fortæl ikke, hvad du laver, eller hvordan du laver det. Fortæl i stedet, hvorfor du gør det.
På nordjysk facon vil jeg sige, at jeg ikke en helt ringe fortæller. Men det er en frygtelig vanskelig disciplin, og man falder lynhurtigt igennem, hvis ikke man er bevidst på om at have nok fokus på ”why” i formidlingen. Et eksempel:
Tidligere på året blev jeg sat til vægs af et af vores ledelsestalenter, som jeg er mentor for. Han havde fået til opgave at udarbejde en forretningsplan for eksport af visse af vores ydelser til Norge. Et par uger efter han havde fået opgaven, greb han fat i mig:
”Hvorfor er det egentlig vigtigt, at vi skal til Norge med det her,” spurgte han. ”Det kan jo skabe vækst,” svarede jeg. ”Hvorfor er det vigtigt”?, (Pause.) ”Det er det, fordi vi så bliver større.” ”Jamen, hvorfor skal vi blive større,” insisterede han.
Her var jeg på nippet til blot at udspy ”FORDI DET SKAL VI BARE!” – men så forstod jeg pludselig, at jeg havde glemt at adressere ”why”-delen af opgaven. Jeg havde glemt at fortælle, at NIRAS skal vokse i Norge, fordi det er med til at skabe den positive udviklingsspiral.
Hvis vi i NIRAS forstår at skaffe flere og større opgaver, kan vi fastholde vore stærke medarbejdere, der ønsker nye og spændende udfordringer. Vi kan tiltrække flere stærke medarbejdere, som igen kan være med til at skaffe flere og endnu mere fagligt spændende opgaver og så videre. Den fortælling glemte jeg som præmis og inspiration til talentets arbejde og spildte dermed 14 dage af hans tid på frustration.
I dag er årets korteste dag. Jeg synes, at du skal bruge den til at tænke over, om du kan forbedre din egen fortællekunst. Bruger du for meget tid på ”what” og ”how” og al for lidt på ”why”? Er du med dine historier i stand til at skabe lys i mørket?
Det er ikke let uden træning, men opfordringen til at lave mørkning med dine nærmeste er hermed givet videre.
Freelance-eksplosion kræver nytænkning af arbejdsfællesskaber
For nylig deltog jeg i 3F’s stort anlagte konference ”Vision Danmark” om fremtidens arbejdsmarked. Et forrygende arrangement, hvor toppolitikere, forskere, erhvervsledere og fagforeningsfolk diskuterede, hvordan fremtidens arbejdsmarked vil se ud. Mange pinger, men det der gik lige i hjertet på mig var den indlagte kåring af ”Årets arbejdsplads 2015”. Tre virksomheder, hvor de ansatte naturligvis havde 3F-medlemsskabet i orden, var indstillet.
De nominerede blev i bedste Oscarstil præsenteret med videoklip af kandidaterne. Altså: Her var der fællesskab for alle pengene. Medarbejdere og ledere, der stod sammen om at udvikle deres virksomheder til fælles bedste. Masser af tillid, samarbejde og vilje til vækst.
Jeg var rigtig glad for, at salen var mørkelagt under præsentationen, for så kunne jeg ubeset tørre mine fugtige øjenkroge. De blev så lidt fugtige igen, da vi skulle hylde Entreprenørgården fra Silkeborg som årets arbejdsplads, for sjældent har jeg set tre så glade, stolte og rørte 3F-mænd.
Men tilbage til fremtidens arbejdsmarked: For har vi overhovedet sådanne virksomheder med fællesskabet som bærende kraft om bare ti år? Ja, det har vi helt sikkert, men vi har også helt andre typer virksomheder og medarbejdere.
For nylig læste jeg, at en tredjedel af alle nye job i USA er freelancejob.
Freelancejobs er ikke kun Uber-chaufføren og AirBnB-udlejeren. Langt de fleste er selvstændige med en enkeltmandsvirksomhed, der lejes ind fra projekt til projekt. Modellen er kendt i it-branchen, hvor mange selvstændige konsulenter springer fra projekt til projekt hos diverse arbejdsgivere. Selvfølgelig for at tjene gode penge, men også for at have frihed og ikke mindst for at have mulighed for at blive en del af de teknisk mest spændende og udfordrende projekter.
Min tese er, at vi kommer til at se den samme udvikling her som i USA. Antallet af selvstændige projektmedarbejdere vil eksplodere, og i langt flere brancher bliver det normen at bruge arbejdskraft langt mere fleksibelt og projektrelateret end i dag.
I NIRAS ser vi især tendensen i vores enhed for udviklingsbistand. Ud over de 200 medarbejdere i enheden trækker vi på et netværk af mere end 14.000 eksperter i vores CV-database, der gør det muligt at sammensætte den optimale kombination af faglige, lokale og ledelsesmæssige kompetencer til de mange projekter over hele kloden.
"Selvom om arbejdsmarkedet ændrer sig drastisk, har vi brug for at føle fællesskabet. Det er jeg ikke i tvivl om."
Og det fik mig til at tænke, bedst som jeg sad der midt i 3F-konferencen: Disse projektmennesker bliver jo ikke nødvendigvis en del af de stærke fællesskaber på virksomhederne. De kommer ikke til at arbejde mere og mere sømløst sammen med de samme kolleger i 20 år, og de kommer ikke dybt ned i de sociale fælleskaber på arbejdspladsen, hvad enten det er vin- eller løbeklubben.
Men inden jeg kammede helt over i ynk af disse projektmennesker, gik det op for mig, at vi er i fuld gang med at udvide begrebet for arbejdsfællesskab – eller rettere sagt praksisfællesskab.
Vi kommer til at se nye praksisfællesskaber – både i det fysiske byrum og i det virtuelle.
For at få en fornemmelse af den nye type arbejdsfællesskaber i byrummet tror jeg, at vi skal kigge mod kunstens verden. Kunstnere er vel pr. definition selvstændige projektmennesker – og har altid været freelancere uden fast arbejdssted.
Kunstnere er også beviset på, at vi mennesker ikke kan klare os uden en form for arbejdsfællesskab. Gennem århundreder har der eksisteret kunstnercafeer, hvor forfattere, malere og andet kreativt godtfolk har mødtes og udvekslet erfaringer inden for praksisfællesskabet.
I dag skyder kreative kontorhoteller og -fællesskaber frem på stribe i byerne, hvor freelanceren, opstartsvirksomheden og konsulenten kan styrke hinandens kreativitet.
Men jeg tror ikke, at det alene bliver ved disse institutionaliserede rammer. Erfaringsudveksling, kundemøder og generel networking kommer i langt højere grad til at ske i det offentlige rum på diverse cafeer, bænke og biblioteker – fuldstændig ligesom kunsterne. Det kommer til at sætte et spændende præg på vores byer – og der vil opstå nye forretningsmuligheder for dem, der kan tilbyde at understøtte disse fællesskaber.
De virtuelle praksisfællesskaber ser vi allerede florere i høj grad. Grupper på Facebook og på LinkedIn for ligemænd og artsfæller skyder op konstant, og jeg er sikker på, at antallet af tjenester vil eksplodere i de kommende år. Det er også interessant at se, at disse fællesskaber er med til at udvide vores allerede eksisterende traditionelle arbejdsfællesskaber, hvor de virtuelle arbejspladsgrupper giver en ekstra dimension til samhørigheden på arbejdspladsen.
At de virtuelle fællesskaber markant kan styrke korpsånden i virksomheden forstod dagligvarekæden Fakta for nogle år siden. På ”Faktashare” kan medarbejderne på kryds og tværs af landet dele viden i et slags corporate facebook, og for de mange unge medarbejdere har det udvidet arbejdsfællesskabet og skabt følelsen af at være en del af noget meget større.
I NIRAS er vi i fuld gang med samme øvelse. Vi har netop implementeret Yammer, der som en slags internt socialt medie styrker udviklingen af de virtuelle fællesskaber og sikrer videndeling på tværs.
Summa summarum: En af de helt centrale drivkræfter for, at vi hver morgen går på arbejde, er det arbejdsfællesskab, der venter os. Den nære danske samarbejdsmodel er bygget op omkring fællesskabet – og dette fællesskab tror jeg, at vi vil se i mange nye former i de kommende år.
For selvom om arbejdsmarkedet ændrer sig drastisk, har vi brug for at føle fællesskabet. Det er jeg ikke i tvivl om. Når jeg taler med freelancere, siger de næsten alle som én: friheden er fed, men prisen er, at det godt kan blive ensomt.
Hvad mener du? Hvordan ser fremtidens arbejdsfællesskaber ud? Er der gode udviklingsmuligheder – eller er der noget særligt dansk, der er i fare for at ryge?