Nytårsforsæt: Find dine honningdepoter og tag glæden med på arbejde

På mandag starter det nye år for alvor. Den første hele arbejdsuge er forude, og årets mål er sat – du ved, hvad du skal jagte. Du har forhåbentligt samlet så meget energi hen over ferien, at du er klar til at smitte dine medarbejdere med intens arbejdsglæde.

Men det er januar, det er mørkt, og batterierne kan hurtigt løbe tørre. Den engelske forsker Cliff Arnall udnævnte for nogle år siden den tredje mandag i januar til ”Blue Monday”, årets mest deprimerende arbejdsdag på den nordlige halvkugle. Det er mørkt og koldt, kontoen er slunken, og energien fra ferien er brændt af. Den 20. januar 2020 bliver efter Arnalls forudsigelse en hård arbejdsdag.

Din pligt som leder er at komme ”Blue Monday” og alle andre mulige øv-dage i forkøbet. Det er dit ansvar at holde motivationen oppe, og det gør du bedst ved selv at udstråle glæde og overskud.

Og dine medarbejdere ønsker det. Det indikerer en nylig svensk undersøgelse, refereret på sitet ”chef.se”, hvor 5000 medarbejdere fra 300 forskellige virksomheder blev spurgt om, hvilke kvaliteter de sætter størst pris på hos en leder. Den mest efterspurgte lederkvalitet er, at chefen er positiv. Først herefter kommer kvaliteter som tydelig og kompetent ledelse. Med andre ord: Medarbejdere foretrækker en smittende glad chef frem for en fagligt dygtig leder.

"Dine medarbejdere præsterer bedst, når de har en glad, smilende og positiv chef."

I perioder er det dog lettere sagt end gjort at bevare det overskudsagtige positive humør. Skuffende økonomiske resultater, dårlig kemi mellem medarbejdere og højt arbejdspres kan hurtigt udfordre din grundstemning, og det kan være svært som leder ikke at blive indfanget i en negativ spiral og forstærke den med at udstråle dyster dommedagsstemning.

Men det er her, at honningdepoter skal hjælpe dig til at finde energi til at vende den negative stemning. Honningdepoter er dine aktiviteter uden for arbejdet, hvor du genoplader batterierne, hvor du finder glæden, som du kan tage med på arbejdet – det er der, hvor du får det mentale boost, som gør dig i stand til at tackle udfordringer med et smittende smil på læben. Og det er de begivenheder i fremtiden, du glæder dig til, og hvor alene forventningens glæde kan give dig overskud.

Amerikanske forskere har undersøgt, hvorfor direktører i de største firmaer vælger at bruge tid på hobbyer og ikke bare på at passe deres arbejde. Studiet er refereret i Harvard Business Review, hvor en af direktørerne udtaler, at han har brug for at finde rum, hvor arbejdet glemmes. Ellers har han ikke energi til strategisk at udvikle forretningen. Det er tydeligt, at topdirektørernes tid med at spille trommer, være DJ eller udøve diverse sportsgrene er afgørende for deres overskud til at håndtere virksomhedernes stigende kompleksitet.

Det er udbredt blandt ledere at forsøge at finde energien i ekstreme fysiske aktiviteter som at gennemføre en ironman, maraton eller at bestige diverse alpetinder på cykel. Jeg har selv været der, og når jeg kigger tilbage, kan jeg se, at jeg trak præstationskulturen fra mit arbejdsliv ind i mit fritidsliv. Det gav mig masser af selvtilfredsstillelse at nå mine mål, men om det gjorde mig mere glad, er tvivlsomt.

Her ved indgangen til 2020 kan du bruge de første dage på at finde dine honningdepoter i det kommende år. Prøv at kigge tilbage på dit liv og find de tidspunkter, hvor du var allermest glad. Var det den lange ferie til Asien med familien, var det, da du sang i kor, da du i femte klasse spillede skak, eller da du i gymnasiet var med til at spille teater? Du kan også udfordre dig selv og prøve nogle aktiviteter af, som du ikke plejer. Søg nogle fællesskaber, hvor du møder mennesker, du ellers aldrig møder, eller find roen i det eget selskab. Dyrk de aktiviteter, der giver dig energi, som rækker langt ind i dagligdagen.

Og tag måske snakken åbent i jeres ledelsesgruppe: Hvordan finder og dyrker I jeres respektive honningdepoter, så I kan bevare arbejdsglæden hele året og dermed får skabt de positive rammer for at nå jeres fælles mål.


Drop illusionen om den selvledende medarbejder

Hvis du er til jobsamtale med en chef, der siger, at ”her hos os tror vi på selvledelse”, så kan du godt rynke brynene lidt. Selvledelse er et udbredt buzzword, mange ledere ynder at bruge for at udstråle tillidsfuld ledelse.

Hvis du i løbet af jobsamtalen har mistet interessen for jobbet, kan du få lidt morskab ud af at syreteste chefens udsagn og stille spørgsmål om, hvordan selvledelsen udfolder sig: ”Så hvis jeg har brug for en ny computer og noget avanceret software, så bestiller jeg det bare selv på firmaets regning?”, ”Så det er ok, at jeg vælger at arbejde hjemmefra fire dage om ugen?” eller ”Så hvis jeg og en kollega øjner mulighed for at genforhandle kontrakten med vores storkunde, så gør vi det altså bare selv?”. Sandsynligvis vil chefen blive lidt lang i hovedet og nølende svare, at selvledelse er et mål inden for nogle fastlagte rammer, hvor der er indkøbsprocedurer, en medarbejderhåndbog og nogle prokuraregler, alle skal følge. Og dermed punkterede chefen selv den illusoriske drøm om ren selvledelse, hvor medarbejderen kan bestemme alt på egen hånd.

"Selvledelse er ikke forenelig med de fleste nuværende organisationsformer."

Nogle ledere bruger også begrebet selvledelse som et dække for deres manglende vilje og evne til at lede. For en del år siden var jeg på lederkursus med en mellemleder, der sværgede til disciplinen, og han brugte det meste af kursustiden på at skælde og smælde på sine medarbejdere, der åbenbart ikke fattede, at de selv skulle træffe beslutningerne og ikke hele tiden komme rendende på hans kontor og bede ham om at svare på deres tåbelige spørgsmål. Jo mere min medkursist talte, desto tydeligere blev det for mig, at hans vision om selvledelse var skabt, fordi han som leder var dybt konfliktsky og ikke magtede at sætte kursen og prioritere som leder. På et ubevidst plan drømte han om at kunne undgå at passe sit lederjob – i en verden, hvor alle hans medarbejdere var selvledende.

Selvledelse kan dog lade sig gøre, og den tidligere managementkonsulent Frederic Laloux giver i sin bog ”Fremtidens organisation” et fascinerende eksempel fra Holland, hvor firmaet Buurtzorg har revolutioneret hjemmeplejen. I stedet for de mange ledelseshierarkier og bureaukratiske forskrifter er hjemmeplejen inddelt i selvledende teams på 12 sygeplejersker. Hvert team plejer et afgrænset geografisk område, hvor der tages udgangspunkt i brugernes behov. Der er ingen teamledelse, men hver medarbejder spiller ind med sine ideer og kompetencer.  Og resultatet: Højere tilfredshed blandt brugerne, højere medarbejdertilfredshed – og en langt mere effektiv borgerservice for færre penge.

Eksemplet fra Holland viser, at forudsætningen for selvledelse i reneste form kræver grundlæggende ændringer af organisationsform og arbejdsmetoder. At indføre selvledelse i en dansk kommunal hjemmepleje, der er styret af minutiøse fælles servicemål, et ledelseshierarki og et stort kontrollerende papirvælde er en umulighed. Og det er også umuligt i størsteparten af danske virksomheder, hvor der er rammesættende og adfærdsregulerende anvisninger.

Så drop illusionen. Selvledelse er ikke forenelig med de fleste nuværende organisationsformer, og derfor er forudsætningen for selvledelse radikale organisationsændringer. Det kan du vælge at skabe – eller du kan modificere dine udmeldinger og begynde at udvikle og beskrive en kultur, der er inspireret af selvledelse.

Den kultur kræver, at du som leder udstikker klare fælles værdier, mål og succeskriterier, så alle ved, hvad de skal nå – og hvorfor? Du skal stole på dine medarbejderes evne til at nå frem til de rigtige løsninger – uden at du går ind og blander dig unødigt. Etabler touchpoints, så du ved, hvor de er, og hvor de kan få din sparring. Og tag så fat i det, der måske er allervanskeligst: Hvis dine medarbejdere selv er i stand til at træffe de fleste beslutninger, hvad skal du så bruge din egen tid til? I hvilke arbejdsopgaver og -funktioner giver du mest værdi til din virksomhed?


Hvor meget vil du ofre for din arbejdsglæde?

"Spørg dig selv, hvornår du var allermest fuld af arbejdsgejst - og find tilbage til den følelse..."

For godt 3 år siden tog jeg mit arbejdslivs største beslutning. Efter 12 år som direktør droppede jeg den faste høje løn, firmabilen og pensionsindbetalingen – og startede livet som selvstændig ledelsesrådgiver.

Jeg ville tilbage til min faglighed og den oprindelige glæde ved at være rådgiver, hvor jeg bringer mennesker og virksomheder videre. Efter mange måneders grublen og søvnløse nætter besluttede jeg, at det var nu eller aldrig – og tog springet. Det har været hårdt arbejde, men arbejdsgejsten fik jeg i den grad tilbage, og derfor er jeg kisteglad for min beslutning.

For et stykke tid siden mødte jeg en meget respekteret coach. Vi faldt i snak om min egen rejse og den tvivl, jeg havde for 3 år siden, hvor jeg vaklede mellem det forudsigelige og sikre og det at turde forfølge den ultimative arbejdsglæde.

Det kendte hun kun alt for godt: ”Du skulle bare vide, hvor mange ledere, der er trætte af deres arbejde og brændende ønsker at finde tilbage til glæden”. Hun fortalte videre om, at modet dog ofte svigter. At mange går fra en coachsession fuld af energi med målsætningen om at søge ændringer i arbejdslivet, men slukøret kommer tilbage efter et par uger efter og meddeler, at nu har familien vendt det, og der er for store omkostninger, hvis jobbet skal skiftes ud.

"Som chef er du forpligtet til at være drevet af arbejdsgejst, så du kan smitte omgivelserne med den arbejdsglæde, der er helt nødvendig for at skabe resultater."

Det manglende mod til at skifte karrierespor kaldes også ”BMW-syndromet”. Forstået på den måde, at når den store bil holder ude i indkørslen foran det lige så dyre hus, er det alt for stor en risiko at ændre på tingenes tilstand. Så hellere bide i det sure æble i 10-15 år mere i det samme job.

Det er en dybt skræmmende tanke, at mange ledere går rundt med arbejdsfrustrationer lige under blazeren. Det er ikke bare synd for dem selv, men også at svigt over for de virksomheder og medarbejdere, der skal ledes. Hvem har lyst til at have en chef, der drømmer om noget helt andet eller har mistet arbejdsglæden så aldeles, at de mest tænker frem imod det tidspunkt, hvor der er råd til at gå pension?

Nej, som chef er du forpligtet til at være drevet af arbejdsgejst, så du kan smitte omgivelserne med den arbejdsglæde, der er helt nødvendig for at skabe resultater og nå virksomhedens mål. Og hvis gejsten ikke er til stede, skylder du dig selv og dine omgivelser at finde frem til den.

Mit bedste råd til at genfinde arbejdsgejsten er, at du skal bruge tid på at kigge tilbage i din karriere og finde det tidspunkt, hvor du trivedes allerbedst. Analyser den tid og dine arbejdsopgaver grundigt og find ud af, hvorfor du var fuld af arbejdsglæde. Og gennemtænk, hvordan du kan genskabe den følelse. Kan du ændre dit fokus i dine nuværende ledelsesopgaver, så du bruger mere tid på de ting, det gør dig glad – og hvor du er bedst? Er der andre i ledelsen, der trives bedre med de arbejdsopgaver, der hænger dig ud af halsen, så I sammen kan justere ledelsesporteføljen?

Tør du erkende, at ledelse er noget, man har til låns – og nu vil du tilbage i dit gamle faglige spor i samme virksomhed, for det var egentlig her, at du trivedes og præsterede bedst? Eller har du brug for et sceneskift og søge et helt nyt job andetsteds eller starte dig eget firma? Eller måske starte med at etablere en nebengeschäft, der kan fylde dig med energi?

Da jeg kiggede tilbage i min karriere, blev det tydeligt, at jeg trives allerbedst, når jeg er i gang med at bygge nyt. Bygge et nyt markedsområde eller en ny afdeling, hvor jeg har daglig kundekontakt – og derfor valgte jeg at dyrke arbejdsglæden ved at etablere mit eget.

Det tog mig lang tid at foretage analysen og tage beslutningen, men som en god ven blev ved med at punke mig for, når jeg havde alle mulige dårlige undskyldninger for ikke at turde: ”Tør du overhovedet være glad for dit arbejde?”


Kære leder: Kan du rumme Greta Thunberg som din næste medarbejder?

Pinligt! Hvor jeg dog får en flov smag i munden på min generations vegne, når jeg hører og læser udskejelserne over fænomenet Greta Thunberg.

For en omgang perfid ordgylle, der vælter ned over den unge svenske kvinde. Og den kommer ikke alene fra folkedybets laveste fællesnævner,hvor det at opføre sig som ”troll” er dagligdag. Nej, jeg har hørt og set selv respekterede, højt placerede og normalt afbalancerede mænd blive helt røde i kammen, når de spytter frådende galde ned over klimaaktivisten.

Jeg forstår det ikke, for jeg er ikke psykolog. Men Greta Thunberg må ramme et eller andet ubegribeligt instinkt inde i et primitivt center af vores bevidsthed.

For mig er der ingen tvivl om, at Greta Thunberg er symbolet på den største generationskløft, jeg har oplevet i min tid. Og jeg er bekymret for, om min generation forstår at integrere og drage nytte af den klimabevidste ungdoms fremragende potentiale til at videreudvikle vores virksomheder? Har vi et fælles værdisæt, der kan samle os på tværs af generationer?

”Men vi har jo de 17 verdensmål fra FN”, vil nogen hævde. Og ja, heldigvis er det efterhånden mere reglen end undtagelsen, at virksomheder profilerer deres ydelser ud fra FN’s mål som ”Afskaf fattigdom”, ”Ligestilling mellem kønnene” og ”Bæredygtig energi”, men det er bare ikke tilstrækkeligt at klistre plakaterne med verdensmålene op i receptionen, skrive virksomhedsstrategien om og pakke ydelserne ind i et altruistisk og bæredygtigt formål, hvis du vil have Greta Thunbergs generation til at søge job hos dig. Eller købe dine varer.

"De unge gider ikke høre på dine floskler om bæredygtighed og FN’s verdensmål. De vil se ”action”

Det handler om at ændre hverdagen, hvis vi skal tiltrække de unge. For ufattelig kort tid siden var der prestige i at have et guldkort til SAS. Nu lever vi i flyskammens alder, og jeg vil klart anbefale dig at pakke det lille prestigemærkat fra kufferten langt væk, hvis du vil imponere ungdommen. Og væn dig til, at det bliver acceptabelt for en medarbejder at sige, at ”jeg kan ikke deltage i det salgsmøde i Oslo, hvis vi skal flyve”. Væn dig også til, at du kun får kød i kantinen en enkelt gang om ugen, at alle firmabiler bliver elbiler, og at du som leder meget direkte bliver bedt om at ændre dine personlige vaner, hvis de strider mod klodens bedste. For direkte er de, den bevidste ungdom. Og det er måske lige præcis det, der gør os midaldrende mænd bange. Organisatoriske hierarkier og autoriteter er ligegyldige for Greta Thunbergs generation. Der er ingen nåde, hvis vi ikke handler ud fra målet om klodens bedste.

For nylig mødte jeg en direktør for en dansk virksomhed, som havde forstået lektien. Hans virksomhed konkurrerer benhårdt om at tiltrække de bedste medarbejdere, og i denne ”war on talent” er organiseret hverdagsaktivisme en konkurrencefaktor. Han har udvidet ”Vi cykler til arbejde”-kampagnen til alle mulige områder, hvor det i den interne konkurrence handler om at skaffe så mange points som muligt til dit lokalkontor, hvis du i hverdagen agerer bæredygtigt på alle planer. Når året er omme, kårer virksomheden det mest bæredygtige kontor. Og kriterierne: Ja, dem bestemmer direktøren ikke. Han lader medarbejderne selv bestemme, om det giver flest points at sortere madaffald fra kantine, sænke varme- og elforbruget eller øge antallet af virtuelle møder. For kriterierne har de klimabevidste bedst selv styr på.

Så kære leder: Tag dig sammen og drop din Greta Thunberg-bashing. Din virksomhed vinder kun, hvis du forstår at ændre dig, omfavner den nye generation af bevidste medarbejdere og hurtigt gør dem til en del af forretningsudviklingen.

Helt konkret skal du i løbet af kort tid samle dine yngste medarbejdere og få dem til at definere, hvordan din virksomhed bliver attraktiv for Greta Thunberg-generationen. For ellers stemmer de hurtigt med fødderne og lægger deres enorme entusiasme i at udvikle din konkurrent – eller måske etablerer de deres egne virksomheder.


Her er dit næste lederkursus: Lyt nøje til Leif fra "Dahlgårds Tivoli"

Realityserien ”Dahlgårds Tivoli” på DR samlede Danmark foran TV-skærmene for 20 år siden. Du kan måske nikke genkendende til skæve og skønne karakterer som tivoliarbejderne Jan, Diana, Johnny eller Raymond – alle søgende unge mennesker og sandsynligvis på flugt fra et eller andet. Og alle med stor ærefrygt for tivolibossen: Leif Dahlgård.

Leif er seriens midtpunkt og overhoved i tivolifamilien, hvor hans hustru, børn, svigerbørn og børnebørn også lever og ånder for det arbejdskrævende, omrejsende liv. Leif holder sig i gang på en god blanding af kaffe og smøger og slynger ellers om sig med oneliners, der fortsat i dag gør ham til kult på Facebook og i podcasts.

Der er ingen grund til at romantisere livet i det omrejsende tivoli. Løn- og ansættelsesvilkår var helt til rotterne, arbejdet ser ud til være mindst på kant med alle sikkerhedsmæssige krav, og medarbejderomsætningen er ekstremt høj. Kort sagt er det ikke en helt almindelig arbejdsplads.

Men på trods af det aparte miljø kan tivolibossen Leif noget særligt. Efter at have bingewatchet serien flere gange på dr.dk vil jeg anbefale, at man som leder sætter sig hjem med notesblokken og bruger Leif til at reflektere over sit eget lederskab. For Leif er en 100% autentisk leder, hvor der er klar sammenhæng mellem værdier, tale og handlinger. En sammenhæng, som de fleste ledere har brug for løbende at styrke.

Lad os tage nogle eksempler på, hvad ledere kan lære af Leif.

"Tivoliejer Leif Dahlgård kan inspirere dig til at blive en mere autentisk leder".

Da Johnny bliver mobbet af de andre medarbejdere pga. manglende hygiejne, reagerer Leif med det samme og stiller sig op ved det fælles frokostbord: ”Han er lige så meget værd som jer andre! Så husk det! Vi skal være her alle sammen. Sådan er det, og sådan bliver det! Godt!”. Leif er benhård, men samtidig rummelig over for dem, der falder ved siden af. For hvis du leverer hårdt og loyalt arbejde, ja så beskytter og forsvarer Don Leif dig også. Budskabet bliver ikke pakket ind og går rent ind. Og det er en befriende inspiration at se, at det hjælper at være 100% klar i spyttet som leder.

”Alle, der er dygtige, skal have en chance”. En grundindstilling i Leifs værdisæt, så ambitiøse Bo får også mulighed for at prøve talenterne af som speaker på radiobilbanen – en af de mest eftertragtede poster i tivoliet. Det går mildest talt ikke så godt, og det fører ingen vegne, men Bo får trods alt chancen. Og chancer får alle, selv om det ofte ikke ender så godt: Henriette skærer ikke tomaterne tynde og hurtigt nok, og Linda kan ikke finde ud af det med byttepengene, men Leif arbejder ud fra devisen om, at selv om du er tabt bag en vogn, kan du godt blive samlet op. Han tager udgangspunkt i sit materiale og tilpasser sin ledelsesstil. Derfor er han også her, der og alle vegne. Han ved, at han skal instruere og træne – og det kræver konstant nærvær.  Meget få ledere vil være uenige i Leifs udsagn om, at alle skal have en chance, men det er absolut ikke alle, der forstår at tilpasse deres ledelsesstil: Enten ender de med at give for stor frihed – eller kvæle medarbejderne i micromanagement.

Og sådan fortsætter det med mindeværdige udsagn og ledelsesdilemmaer. Glæd dig til at høre Leif sige: ”Magt er livsfarlig, hvis man ikke forstår at bruge den!”, ”Det tivoli kan jeg da flytte selv!” og ”Men det er jo mit job at skære igennem og sige: Nu er bunden nået!”

Så drop det næste lederkursus – og tag i stedet en halv dag med Leif Dahlgård.


Forstår du at lede de medarbejdere, der ikke ligner dig selv?

”Hvilken leder er bedst? Er det den kontrollerende eller delegerende type?”. Det spørgsmål fik jeg for nylig, og da hjernen var gået i feriemodus, var mit svar en halvkvædet vise. Jeg ville ønske, at jeg havde svaret: ”Den gode leder tilpasser sin ledelsesstil efter situationen og de involverede medarbejdere”.

Ja, det lugter af at være et rigtigt konsulentsvar – sådan floskelagtigt og ret banalt. Men ikke desto mindre sandt: God ledelse kan ikke koges ned til en enkel formel eller en særlig stil.

Det troede jeg engang. Da jeg var ung leder, gik jeg blåøjet ud fra, at alle kunne ledes på samme måde, og at det derfor kun gjaldt om at finde min ledelsesstil. Når nye medarbejdere startede i konsulentfirmaet, hev jeg dem ind på chefkontoret, hvor jeg delte ud af min ungdommelige, ledelsesmæssige visdom: ”Hos os kan du få alt det ansvar, du ønsker. Vi har en selvledende og ambitiøs kultur, hvor jeg ikke kommer og kontrollerer dit arbejde. Du har nogle mål, som du skal nå, men du bestemmer selv vejen. Og husk: Min dør er altid åben”.

Jeg begik den store fejl at tro, at alle gerne ville ledes på den måde, som jeg selv vil ledes på: Giv mig ansvar, mål mig på resultaterne og husk at rose mig – men bland dig ellers ikke i mit daglige arbejde. Min ledelsesstil virkede fint på min egen persontype, men elendigt på alle andre. Og resultatet blev, at alle kernemedarbejderne var ens:  Ekstroverte, relationelle typer, hvor flere af os var i primadonnagrænselandet. Vi var eminent dygtige til at sælge projekterne og sætte dem i gang. Til gengæld skulle vi virkelig bide tænderne sammen for at fuldføre og aflevere projekterne til tiden. Vi forsøgte at ansætte de lidt mere introverte projektafsluttere, men vores kultur kunne ikke rumme dem, for jeg forstod ikke at tilpasse min ledelse til dem.

"Dine medarbejdere er lige så forskellige som folk på gaden – og derfor skal du lede dem forskelligt."

Jeg var en endimensionel leder – og det forstod jeg først, da jeg gik fra managementkonsulentbranchen og blev direktør i et IT-firma og i et ingeniørfirma. Her fungerede min intuitive ledelsesstil ikke. I de brancher er min persontype i klart mindretal, og med tiden forstod jeg, at hvis jeg skulle bedrive god ledelse, måtte jeg tone mig selv lidt ned og tilpasse min ledelse til den, der sad over for mig. Jeg måtte lære, at detaljen og fakta på selv 8. decimal er vigtig, jeg måtte bremse mit instinkt om at uddelegere ansvar og i stedet udvikle mine evner til at lede instruktivt, trænende og kontrollerende. Jeg skulle tøjle min utålmodighed og nogle gange diskutere og sparre meget længere, end jeg nogensinde havde drømt om. Jeg skulle lære, at begejstring ikke altid vises ved at have hænderne over hovedet, juble og high-five, men også kan vises ved et lille, bitte smil i mundvigen.

Og samtidig skulle jeg ikke glemme, at min styrke som leder er at handle som den ekstroverte forretningsudvikler – og de kvaliteter skulle jeg også sætte i spil for at gøre en forskel og selv skabe resultater.

Det var til tider en svær balance. Og nogle gange kunne jeg lukke døren til mit kontor og banke hovedet ind i væggen, for hvor pokker var engagementet, drivet og glæden henne blandt disse mennesker? Hvorfor skulle de altid gå efter at finde hullerne i osten i stedet for at se fremtidige og mageløse udviklingsmuligheder?

Frustrationerne kom og gik, men hvor var det samtidig fedt! Jeg lærte så meget om mig selv og at læse andre personers behov for ledelse. Og jeg kunne se, at det virkede, når jeg læste situationen og medarbejderen korrekt – og omvendt kunne jeg tydeligt se, når jeg fejlede.

Så nej, den gode leder er hverken den delegerende eller kontrollerende type. Den gode leder kan tilpasse sin ledelse til den enkelte situation og medarbejder. Men det kræver, at du som leder er nysgerrig på at lære dig selv bedre at kende – og at du har en ægte interesse i mennesket på den anden side af bordet. Med det udgangspunkt vil du forstå, at ”one size doesn’t fit all”.


Gør op med den syge mødekultur: Drop halvdelen af jeres interne møder

Vi møder os ihjel på arbejdet. En undersøgelse fra Lederne i 2017 viser, at chefer i snit brugte 12 timer om ugen på møder, og i de store virksomheder er mødemængden endnu større.

Det skræmmende er, at kun en ud af fire mener, at der er en fornuftig sammenhæng mellem udbyttet af de møder, de deltager i, og den tid, de bruger. Med andre ord ved vi godt, at vi spilder tiden på elendige møder. Særligt de interne møder kan være rene energidræbere. De har det med at vokse i omfang, og du kan få fornemmelsen af at være med i et pyramidespil, hvor hvert internt møde bliver til to nye.

Både offentlige og private virksomheder har brug for at ændre mødekulturen radikalt – med det formål at frigøre tid, så alle får bedre muligheder for at passe det arbejde, de oprindeligt er ansat til.

Få virksomheder tager en åben dialog om deres mødekvalitet. Men der er masser af tid og glæde at hente ved at forsøge at halvere den interne mødetid – så sæt mødekulturen under lup og skab ændringer ud fra disse 6 råd:

Råd 1: Drop alle ikke-værdiskabende møder og vurder deltagerkredsen

Tag fat i jeres kalendere for de seneste 3-6 måneder og vurder: Hvilke interne møder udviklede virksomheden – og hvilke gjorde ikke? I vil sandsynligvis finde en række ligegyldige møder, hvor alle kunne bruge tiden bedre. De møder skal I ikke længere holde. Vurder også, om de nødvendige møder fremover skal være med samme deltagerkreds, eller om I kan holde mødet mere effektivt med færre deltagere?

Råd 2:  Tag kontrollen over din egen kalender – og byg buffere

For mange møder stresser, og din åbne kalender er konstant under pres af interne mødeplanlæggere. Kom dem i forkøbet og læg mødefri dage ind, læg tid ind til de mere langsigtede udviklingsaktiviteter og afslå møder uden dårlig samvittighed, hvis du vurderer, at du alene indkaldes som staffage eller ledelsesgidsel. Vær med til at skabe en kultur, hvor det er acceptabelt at takke konstruktivt nej til interne møder, og hvor der ikke er prestige i have den mest fyldte kalender.

"Du kan få fornemmelsen af at være med i et pyramidespil, hvor hvert internt møde bliver til to nye."

Råd 3: Slå hårdt ned på dårlig mødeledelse, forkort møder – og kom til tiden

Der spildes masser af tid på dårlig mødeledelse. Vær benhård i jeres interne kritik af dårlig mødeledelse og gå foran med det gode eksempel, hvor der er klar dagsorden, effektiv tidsstyring og tydelig opsummering. Slå ned på manglende forberedelse og få alle deltagere til at bidrage på mødet – ellers er der ingen grund til, at de er i lokalet. Skær ned på mødernes længde: Det er ikke nogen naturlov, at et møde skal vare 1 eller 2 timer. Møder kan ofte holdes inden for 30-45 minutter. Og start til tiden – at vente på nogen er spild af alles tid, så gør det til kotume, at hvis du kommer for sent, ja så kommer du ikke ind til mødet.

Råd 4: Sæt en stopper for holdningstyranniet

Møder skal bruges til at få de forskellige holdninger og positioner frem – og brydninger skaber udvikling. Men hvor kan diskussioner dog køre i ring, fordi alle vil have ret. Opbyg en kultur, hvor uenighederne skal frem, men brems diskussionerne, når positionerne er klare og fokuser på beslutningen, som også kan være at få yderligere data frem, så beslutningen kan træffes ud fra fakta.

Råd 5: Skab gejst, glæde og fællesskab – og udfordr hinanden

Møder skal være effektive, men også inspirerende. Fokuser på formålet med mødet – og bring gejsten og glæde ved det fælles projekt ind i mødet. Brug også afslutningsvis tid på at reflektere over jeres beslutninger på mødet: Har I tænkt for traditionelt, har I udfordret hinanden, er der noget, I har overset?

Råd 6:  Gentænk mødeformerne – og skab ny energi

Vores mødeform er enorm traditionel med bagen i sædet, bassen på bordet og kaffe i kruset. Skab helt nye rammer for jeres møder. Drop mødeservering, fjern stolene fra mødelokalet, så I står op – gå en tur rundt om bygningen i stedet. Hvis I skal være i et mødelokale, så sæt en kurv ved indgangen, hvor alle lægger deres elektroniske devices. Hold korte tavlemøder, hvor I med udgangspunkt i f.eks. afdelingens strategiske mål tager en hurtig runde på ugens resultater og kommende indsatser. Flyt møder over til Skype, så I undgår rejse- og anden spildtid.


Kære chef: Hvem har du gjort til en stjerne i dag?

Når nye chefer bliver udnævnt, fremhæves de ofte som rendyrkede helte. På firmaets intranet, hjemmeside og i pressemeddelelsen skorter det ikke på den rosende omtale, der får den nye underdirektør eller afdelingschef til at fremstå som et unikum, et overmenneske, der kan løse alverdens problemer.

Men når velkomstreceptionen er afholdt, og champagnen er tømt, venter hverdagen. Og den nye chef skal omgående omdefinere sin rolle, børste heltestøvet af og droppe rollen som hovedperson. I stedet skal han indtage en hjælpende position, hvor fokus er at spille medarbejderne gode og gøre kunderne til en succes. Sådan skaber han succes for firmaet – og for sig selv.

En af mine første chefer forstod det slet ikke. Han trådte aldrig ud af rampelyset, men betragtede sig selv som den funklende ledestjerne i al sin gøren og laden. Med chefrollen følte han sig kanoniseret som holdets stjerne, mens vi andre var hårdtarbejdende vandbærere, der skabte resultater, som han kunne sole sig i – både opad i systemet, over for kunderne og i pressen. I den første tid blev han klappet rundt i manegen, men de tænderskærende frustrationer voksede blandt os vandbærere, der så småt begyndt at kigge efter nye muligheder. Efter et stykke tid faldt korthuset sammen, og chefens heltestatus falmede i takt med, at medarbejderne og dermed kunderne sivede, og motivationen, kvaliteten og resultaterne faldt.

"Som chef er du ikke selv stjernen. Du er vandbærer for dine medarbejdere og kunder, som du skal spille gode."

Den chef kom aldrig videre opad i sin karriere – og givetvis fordi han ikke fulgte med, da hans klasse lærte om aktantmodellen i folkeskolens dansktimer. De gode chefer kan deres aktantmodel og er i stand til at skelne mellem ”hjælperen” og de andre roller som subjekt, objekt og modstander. Lad os tage en hurtig tekstanalyse: I eventyret om Rødhætte skal chefen betragte sig som Jægeren, der slog Ulven ihjel og sørgede for, at både Bedstemor og Rødhætte overlevede. Jægeren koncentrerede sig om at rydde forhindringer af vejen, så Rødhætte kunne fuldføre sin kerneopgave og bringe bedstemor mad. Den elendige chef vil ikke nøjes med hjælperrollen. Han vil have alle de store roller – og alle klapsalverne.

En af mine tidligere chefkollegaer forstod at udfolde hjælperrollen. Hans erklærede formål var at få sine kunder forfremmet. Han vidste, at hvis han som rådgiver kunne hjælpe sine kunder til at blive en succes på deres arbejdsplads, ville han vinde deres tillid – og dermed også et langt kundeforhold. Den grundholdning indpodede han blandt sine medarbejdere, der alle arbejdede i samme retning. Hjælperkulturen blev så stærk, at den også udspandt sig mellem chef og medarbejdere og medarbejderne imellem: Hvis en kollega bevægede sig ud på et sidespor og fik brug for hjælp, kom de andre ham til undsætning – og chefen var altid blandt de første hjælpere.

Resultatet af hjælperkulturen blev en blomstrende forretning med loyale medarbejdere og kunder. I midten stod chefen – en relativt ydmyg person, der glimrede ved at gøre alle andre til helte. Men så småt udviklede han sig alligevel selv til historiens sande helt, for både medarbejder- og kundetilfredsheden var i top – og de økonomiske resultater var så fremragende, at den hjælpende chef kravlede videre opad chefstigen.

Så historiens morale: Husk at som chef må du aldrig betragte dig selv som verdens centrum og omdrejningspunkt. Lad dig ikke beruse af din egen succes og de mange rosende ord ved udnævnelsen. Definer hurtigt din egen ledelsesmission og fokuser på, hvem du er sat i verden for at hjælpe til at blive stjerner. For det er ganske vist: Den tilgang vil lønne sig på sigt.


Bliv en bedre leder ved at stille spørgsmål, men drop forhørsteknikken

Som leder skal du være god til at stille spørgsmål til dine medarbejdere. Med en veludviklet spørgeteknik kan du i dialog med dine medarbejdere meget hurtigere nå ind til kernen i problemstillingerne og være med til at forme vejen videre.

Mange ledere er elendige til at stille spørgsmål. Nogle har en tendens til alene at udøve spørgekunsten som forhørsteknik. Som medarbejder kan du mærke uroen brede sig, når lederen med regnearket kigger stift over brillekanten og på 50 måder spørger ind til, hvorfor resultaterne er, som de er. Ingen tvivl om, at du vil gøre alt for at forbedre tallene. Men du vil i fremtiden også gøre alt for at ”flyve under radaren” og dække over eventuelle udfordringer, hvor du egentlig har brug at for at sparre med din chef. For du orker ikke endnu en inkvisition.

Du kender måske også detaljechefen, der spørger ind til alt, hvad du foretager dig. I sådan en grad, at du overvejer, om han måske hellere vil være fagperson igen? Og chefen, hvor du kan mærke, at spørgsmålet til dig alene er en pligt, for tankerne er helt andre steder. Og måske har du også mødt chefen, der aldrig stiller et spørgsmål af frygt for at blive opfattet som inkompetent, ubeslutsom eller slet og ret småt begavet – og lederen, som har for travlt med at tale om egne meritter til at interessere sig for dig.

Jeg stiller som leder masser af spørgsmål. Som udgangspunkt tvunget af omstændighederne, for jeg har altid ledet medarbejdere med en anden faglighed end min egen. Og i min dialog med jernbaneingeniører, havneplanlæggere, arkitekter, it-udviklere og antropologer har jeg været afhængig af at stille spørgsmål for at kunne forstå fagligheden, udfordringerne og være med til at skabe mening og retning.

"Som rettesnor kan du tænke, at du skal mestre at ramme det rette niveau af forstyrrelse med dine spørgsmål.”

I mange år irriterede det mig, at jeg ikke havde noget begrebsapparat, når jeg stillede spørgsmål. Jeg følte, at det skete lidt i øst og vest – og var for intuitivt, situationsbestemt og ofte styret af min nysgerrighed. Men for nogle år siden læste jeg om den canadiske professor i psykiatri Karl Tomm og hans fire spørgsmålstyper – og har siden forsøgt at veksle mellem disse. Det har gjort mig til en bedre spørgende leder.

Der findes ifølge Tomm de situationsafklarende spørgsmål, som en detektiv plejer at stille: ”Hvad er problemet?” og ”Hvad koster det?”. Spørgsmål, som giver overblik over sagens kerne. Herudover har vi de handlingsafklarende spørgsmål: ”Hvilken mulighed vil du selv vælge?” og ”Hvad har du brug for af hjælp?”. Begge spørgsmålstyper er afklarende spørgsmål, og de fleste ledere vil nikke genkendende til dem som rigtige chefspørgsmål, hvor man går relativt hurtigt fra sagsoverblik til konkret handling.

Men herudover findes der to typer af udforskende spørgsmål, som ledere ifølge Tomm bør bruge langt mere tid på, inden de diskuterer handlinger. Vi har de perspektiverende spørgsmål som: ”Hvordan ser udfordringen ud fra andres perspektiv – og kan det have betydning for vores tilgang?” og så vi har endeligt de idégenererende spørgsmål: ”Hvis vi nu frit kunne vælge, hvad ville drømmescenariet være?”.

Det er ifølge Tomm særligt i de udforskende spørgsmål, at refleksionerne og læringen sker for din samtalepartner. Men det kræver mod fra din side. For du lægger chefkasketten lidt til side og går ind i en mere faciliterende rolle, hvor du med dine spørgsmål byder kreativiteten og idérigdommen op til dans – og du tør også vise din egen tvivl. Ved at bruge udforskende spørgsmål kan du få det bedste frem i den, der sidder over for dig, og være med til at udfolde mulighederne frem for at blive et ekspeditionskontor for hurtige beslutninger. Og ikke mindst skaber du en tillidsfuld atmosfære, som får medarbejderen til at komme tilbage til dig i fremtiden.

Men det er ikke let – at stille gode spørgsmål er en disciplin i sig selv og kræver masser af træning. Som rettesnor kan du tænke, at du skal mestre at ramme det rette niveau af forstyrrelse med dine spørgsmål. Dine spørgsmål må hverken være ligegyldigt forudsigelige, intimiderende eller vende alt på hovedet, men derimod kvalificerende og udviklende.


Udsæt din forretningsplan og brug tiden på at møde kunderne

Jeg har mødt mange iværksættere med lange og fine forretningsplaner – og nul kroner i omsætning.

Ofte har konsulenter, revisorer eller banken rådet dem til at starte med at udarbejde en udførlig forretningsplan. Rådgivning af værste skuffe, for det betyder, at iværksætteren går i ”indefra-ud-mode” frem for et ”udefra-ind-mode”.

Forstået på den måde, at iværksætteren sætter sig bag skrivebordet og forestiller sig, hvad markedet har brug for – i stedet for at gå ud og teste det egentlige markedsbehov og forfine forretningspotentialet i nær dialog med kunderne og deres behov.

Når jeg spørger iværksætterne, hvorfor de ikke har været ude og tale med deres fremtidige kunder, er svaret ofte: ”Det skal jeg også, når min hjemmeside er klar” eller ”Jeg skal lige skrive mit produktblad færdigt”. Overspringshandlingerne står i kø, for det så trygt og godt at sidde og skrive planer. Og når iværksætterne så endelig står der med deres 8-siders forretningsplan, hjemmeside og skrivebordskoncepter, ja så finder de ud af, at ydelserne ikke lige rammer kundernes behov.  Ifølge flere undersøgelser er ”manglende markedsbehov” den væsentligste faktor til, at flere iværksættere må dreje nøglen om. Mange kræfter spildes på ”indefra-ud-tankegang” og ligegyldig konceptudvikling.

Iværksættere skal sparkes ud af komfortzonen – og væk fra skrivebordet. For som forskeren Carl Schramm påpeger i en artikel i Harvard Business Review, er hverken Apple, Google eller Facebook undfanget ved hjælp af en forretningsplan, og han refererer også til, at forskning ikke kan påpege, at udarbejdelse af en forretningsplan har betydning for en virksomheds overlevelsesmulighed.

"Iværksættere skal have modet til at teste deres ideer af på kunderne, inden de er færdigudviklede.”

Iværksættere skal have modet til at teste deres ideer af på kunderne, inden de er færdigudviklede. Når jeg underviser iværksættere, beder jeg dem altid om at skrive deres formodede fem første kunder ned. Det er de kunder, som deres ideer til ydelser skal testes af på. Jeg kan bogstaveligt høre suget i maven, når jeg beder dem om at kontakte kunderne inden for en uges tid. Men de køber ind på præmissen: Det handler om at skabe relationer til dem, som de brændende ønsker at arbejde for – og at høre om behovet fra hestens egen mund frem for at sidde og kigge i krystalkuglen bag skrivebordet.

Der er en grund til, at vi er født med to ører og en mund. At kunne stille de rigtige spørgsmål, lytte til markedets behov og justere kursen er en langt mere effektiv forretningsstrategi end at italesætte behovet på afstand. Det lyder som logik for burhøns at mestre det at lytte, lære og rette til – og det er det også, men det er svært at efterleve, for det kræver et kæmpe mod at vise egen fejlbarlighed og turde tage dialogen uden at være helt i mål med sine tanker.

Men sådan er forretningsudvikling: Ingen kan tænke det hele igennem fra starten. Fejl og mangler kan ikke undgås. Det handler om at tage et skridt ad gangen og acceptere, at du ikke kan tænke det hele ud på forhånd. Det handler om læring i samspil med kundens behov og en grundlæggende erkendelse af, at forretningsudvikling sker i mødet med kunden – og ikke på afstand i en 4-farvet forretningsplan. Det er også over en kop kaffe med kunden, at du kan identificere, hvordan du skal positionere dig og skille dig ud fra konkurrenterne på markedet.

Så brug din første tid som iværksætter på kundedialog – og når du så har dine første kunder og har sendt den første faktura, så kan du kaste dig over at skrive på din forretningsplan. Med det sigte at systematisere dine egne tanker og naturligvis også for at få bankens velsignelse til dine videre planer.

Og kære iværksætter: Hvis du nu tænker, at du har kvajet dig og er startet i elfenbenstårnet frem for i kundedialogen, så bare rolig. Du er er ikke den første – og jeg kan love dig, at selv i de mest veletablerede og respekterede firmaer, sker fejlen ofte. ”Indefra-ud-konceptudvikling” lever i værste velgående, selv om de fleste godt ved, at det er rent tidsspilde.