Er du forfremmet til inkompetence?
Hvis du klarer dig godt i dit arbejde, bliver du forfremmet. Og hvis du arbejder i en stor organisation, fortsætter forfremmelserne indtil det punkt, hvor du ikke stikker ud længere. Og her sidder du så fast i mange år med opgaver, du har svært ved at mestre: Du er endt med at blive forfremmet til inkompetence.
Paradokset hedder ”Peter-princippet” – efter Laurence J. Peter, der lancerede begrebet helt tilbage i 1960’erne. Men trods de mange år på bagen kan teorien fortsat folde sig ud i virkeligheden.
Mange dygtige fagpersoner ender som ledere. De gør det fremragende i deres fag som sygeplejersker, ingeniører eller undervisere: Energien stråler ud af dem, de er faglige ledestjerner, og kollegaerne elsker dem. Deres chefer er også vilde med dem og belønner deres indsats med en forfremmelse. Og den dygtige fagperson er lykkelig, for forfremmes er vel det, man skal, hvis man er dygtig?
"Faglige stjerner kan blive destruktive som ledere. De kan ende med at indføre kontrolregime eller stjæle deres medarbejderes rampelys."
Men når fagligheden skiftes ud med MUS-samtaler og budgetansvar, stopper mange faglige stjerner med at funkle. Det er rent ”lose-lose”, for arbejdspladsen har byttet et af sine stærkeste faglige kort til fordel for en middelmådig leder.
Den middelmådige leder kan sidde i stolen i mange år uden at skabe store resultater eller ravage. Men det kan ende helt galt. I takt med at frustrationerne vokser, kan den inkompetente leder blive decideret destruktiv.
Den klassiske frustrationsventil er at indføre kontrolregimet: Alle medarbejderes indsats skal måles og vejes, og alle skal bruge stigende mængder af deres tid på at dokumentere deres resultater, så chefen kan udøve sin magt og banke nogle i hovedet. For et eller andet skal man jo gribe fat i derinde på chefkontoret.
En knap så tydelig, men lige så destruktiv ledelsesstil, er at stjæle rampelyset. Den inkompetente leder kan savne det faglige spotlight så voldsomt, at han gør alt for at stå i første række – på bekostning af medarbejderne. På de gode dage, når resultaterne skal præsenteres, når pressen ringer, når succeserne skal fejres, stiller lederen sig selv i centrum og suger al næring ud af momentet. Stille og roligt kvæler lederen sine kommende stjerner, der ikke får plads til at shine og vise deres værdi. Den inkompetente leder forstår ikke, at ledelse handler om at gøre alle til stjerner. I hans verden er alene han stjernen – alle rundt om er vandbærere.
Men så galt behøver det ikke at ende. Som faglig stjerne med faglige mål skal du virkelig tænke dig om, før du påtager dig lederjobbet. Du skal sikre dig, at du fortsat har muligheder for at udøve din egen faglighed – og være trigget af at udvikle andres. Kort sagt skal du være bevidst om, at dit stærkeste kort er din faglige kunnen, og den skal din ledelse bygge på. Ellers skal du takke nej til chefjobbet.
Og den øverste chef i virksomheden skal forstå at dyrke specialisterne. De faglige fyrtårne skal ikke kvæles ved at blive ædt op af administrativ ledelse. De faglige stjerner er ofte virksomhedernes væsentlige konkurrencefordel, og for at pleje dem skal virksomhederne sørge for, at faglig ledelse er en karrierevej i sig selv.
Jobsøgende? Sådan får du succes med kaffemøder
Som leder kender du ham garanteret godt. Ham, der skriver, at han gerne vil lære noget af din virksomhed, høre om de generelle jobmuligheder og få råd til, hvem du vil anbefale, at han ellers tager møder med i branchen.
Og har du nogensinde været jobsøgende, er kaffemødet formentlig også en del af værktøjskassen i jagten på at åbne døre og lande drømmejobbet.
Problemet med det klassiske kaffemøde er, at det ikke giver gensidig værdi. Den jobsøgende låner din viden og dit netværk, men i langt de fleste tilfælde får du som leder intet den anden vej. Ren altruisme, som kan stive dit samfundssind af, men det behov er hurtigt dækket.
Nogle forstår dog den ædle kaffemødekunst. For et par år siden mødte jeg John, som lige var blevet afskediget. Det fik ham ikke ned med nakken, snarere tværtimod. Han lavede en liste over interessante firmaer i branchen og fik kaffemøder med ledelsen i dem alle. Hemmeligheden bag den succesrate var, at har forstod at sælge den gensidige værdi. John foreslog, at mødernes tema var en diskussion af trends i branchen, og John forstod balancen med at dele sine erfaringer uden at kompromittere den tidligere arbejdsgiver og samtidig at spørge ind og få modparten til at åbne sig. Efter 10 møder var John en af dem, der vidste mest om trends i branchen, han havde opbygget tillid og respekt, og der gik ikke mere end nogle få uger, før han fik tilbudt et meget bedre job end det, han kom fra. Og netværket af ledere har han forstået at vedligeholde siden.
"Kaffemøder skal skabe gensidig værdi: Som jobsøger skal du sætte din viden i spil, så mødet også bliver relevant for virksomheden. Ellers forstyrrer du bare."
Ikke alle er som John, men lektien er, at du aldrig må booke kaffemøder uden at gennemtænke værdien for begge parter. Hvordan kan du omsætte din viden, erfaringer, ideer og drømme til et aktiv, der kan skaffe dig mødet og på samme tid gøre den anden part glad for at bruge tiden på at hjælpe dig? Det er lettere for den erfarne end den nyuddannede, men selv den nyudklækkede kandidat skal grave og finde den gensidige værdi med udgangspunkt i specialet, studenterjobbet eller det frivillige / politiske arbejde. Brug den nødvendige tid til at gennemtænke dette, inden du begynder at ringe og skrive rundt. Ellers spilder du begges værdifulde tid.
Og når der så er bid, og mødet er kommet i kalenderen, så husk, at du er født med to ører og en mund: Du skal forstå at lytte. Du er ikke i gang med en salgstale, men en samtale. Du skal mestre kunsten at stille de gode, åbne spørgsmål, som får modparten til at reflektere, åbne sig og tale frit. På den måde får du masser af viden med hjem og samtidig får du opbygget et begyndende tillidsforhold, for du har med din halvterapeutiske spørgeteknik vist, at du faktisk interesserer dig for ham på den anden side af kaffekanden.
Efter mødet er det din opgave at følge op. Opsummer og send gerne dine pointer, suppler drypvis med yderligere over tid, hvis du f.eks. læser en interessant artikel om et af de emner, I har vendt. Lad for alt i verden være med at ringe og spørge, om der nu er et job ledigt. Det lønner sig aldrig at praktisere pistolpolitik eller udstråle panik.
Og tænk langsigtet: Formålet med kaffemøder er ikke kun at skaffe et job. Hvis kemien er til stede, er det en varig udbygning af dit faglige netværk, som du få al mulig fornøjelse af i fremtiden – muligvis også ved næste jobskifte.
Du møder dig ihjel: Drop halvdelen af dine interne møder
Da jeg var barn, ville jeg være pilot, brandmand eller i det mindste redde verden. Jeg havde ingen drømme om at gå til rigtig mange møder på mit arbejde, men det er i mødelokalet, at mange af os ender, mens de idealistiske drømme så småt siver ud af kroppen.
En undersøgelse fra Lederne viser, at vi møder os halvt ihjel i danske virksomheder: Ledere holdt i gennemsnit 9 møder om ugen i 2017, og i de store virksomheder er mødemængden endnu større.
Det skræmmende er, at kun en ud af fire mener, at der er en fornuftig sammenhæng mellem udbyttet af de møder, de deltager i, og den tid, de bruger. Med andre ord ved vi godt, at vi spilder tiden.
Særligt de interne møder kan være rene energidræbere. Det er ofte en god investering at møde kunder eller samarbejdspartnere, men de interne møder skal man være varsom med. De har det med at vokse i omfang, og du kan få fornemmelsen af at være med i et pyramidespil, hvor hvert internt møde bliver til to nye.
Helt galt står det til med den interne mødemængde hos firmaets stjerner. De bedste ledere og medarbejdere har det med igen og igen at havne i interne udviklingsprojekter. A-kæden bruger store dele af deres tid på arbejdsgrupper om ny hjemmeside, nyt økonomisystem og i flytteudvalget.
"Byg buffer i din kalender, gentænk hele mødekonceptet og lær at sige nej."
Men de burde gøre det, de er bedst til: Være ude og skabe værdi for kunderne, udvikle fremtidens koncepter og ideer. De skal ikke overdænges med så mange administrative sideaktiviteter, at de presses til det punkt, hvor de stemmer med fødderne og løber hen til konkurrenten, hvor de kan udvikle deres faglighed.
Kultur er vanskelig at ændre, men som ledere og medarbejdere har vi en fælles opgave i at få ryddet op i den interne mødekultur. Det vil uvilkårligt føre til højere produktivitet og højere medarbejdertilfredshed, så det er bare med at komme i gang.
Som leder kan du rydde op:
- Mindst en gang om året skal du finde græsslåmaskinen frem. Interne møder har det med at spire af sig selv og gro hurtigt. Gennemgå din egen kalender for de seneste 3 måneder: Hvilke møder var spild af tid, hvor deltog du kun som staffage eller som ledelsesgidsel? Målsætningen skal være at skære halvdelen af de interne møder væk.
- Alle har behov for at sætte intern udvikling i gang. Men brug ikke A-kæden hver gang. Du presser dem. Brug i stedet tid på at finde nye talenter og bring dem i spil.
- Lær at sige konstruktivt nej. Det er flatterende at blive spurgt, men du skal altid spørge dig selv, om du bruger dit potentiale bedst muligt. Et konstruktivt nej til interne møder indbefatter, at du evt. foreslår en af dine andre kollegaer, som har bedre forudsætninger.
- Byg buffere i din kalender. Din kalender er konstant udsat for overgreb af interne mødeplanlæggere. Kom dem i forkøbet: Læg mødefri dage ind, læg eksterne udviklingsaktiviteter ind og afslå møder uden dårlig samvittighed, hvis det ikke passer med dine værdiskabende aktiviteter.
- Vær benhård i din kritik af dårlig mødeledelse og mødekultur og gå foran med det gode eksempel med klar dagsorden, effektiv styring og tydelig opsummering.
- Og gentænk gerne hele mødekonceptet. Drop mødeservering, sluk din smartphone, fjern stolene fra mødelokalet, så I står op. Flyt møder over til Skype, skær timelange møder ned til 30 minutter eller gå en tur rundt om bygningen. Rusk op i rammerne, så du får kortere og mere effektive møder.
Skal det absolut være kedeligt at være chef?
“Intelligente mennesker keder sig aldrig!”
Børnelærdommen sidder fast, og når kedsomheden rammer, gør vi alt for at komme den til livs. At kede sig er absolut ikke begrænset til fritiden: Det kan være forfærdeligt kedeligt at gå på arbejde! Sådan helt paralyserende, hvor man stirrer apatisk ind i computeren, kun afbrudt af lidt surfen på de sædvanlige tre nyhedssites.
Der er ingen prestige i at kede sig – og man deler ikke følelsen med kollegaerne, for det er et tabu af de helt store at kede sig, mens man får penge for det. I vores bevidsthed handler arbejde om at være nyttig og effektiv.
I bogen ”Diagnose Boreout” fra 2008 anslog Rothlin og Werder, at op mod 15% af medarbejdere, primært kontoransatte, lider af syndromet ”boreout”, hvor arbejdet er så gennemført kedeligt, at al mening er borte.
"Det er tabu, men ”boreout” kan ramme selv de bedste ledere."
Studiet fokuserede på ansatte, men hvad med cheferne: Betyder det, at direktøren aldrig keder sig? Nej, min vurdering er, at ”boreout” også rammer chefgangen. Ledelse handler for en stor dels vedkommende om drift og rutiner: Ledelsesmødet ligger fast hver mandag, og i firmaets årshjul – som du selv har udarbejdet – kan du se, hvornår der er MUS-sæson, strategiseminar og budgetmøder. Spændende de første par år, men lige så stille kommer kedsomheden snigende, og det kan være svært ikke at gabe, når du tredje år i træk har MUS med Svend og skal vende hans udviklingsplan frem til 2019, hvor han går på pension.
Selv de bedste ledere bliver ramt af kedsomhed. De ved, at ledelse handler om at gøre medarbejderne i stand til selv at træffe beslutningerne og er fantastiske til at uddelegere de spændende arbejdsopgaver. De skaber den rette empowerment-kultur, men der bliver også lidt længere mellem, at nogen banker på døren for at få hjælp. Snart sidder de alene på hjørnekontoret med en kalender halvfuld af rutiner plus et par problemsager, der altid ender på chefens bord, og som sjældent skaber arbejdsglæde. Det er helt galt, for i bund og grund er de bedst som udviklings- og projektkapaciteter, men har i uddelegeringens hellige navn afmonteret deres egne styrker og gjort sig selv til driftspersoner.
Når kedsomheden rammer, starter tankerne: ”Måske er jeg en dårlig leder, måske er jeg udbrændt, måske burde jeg søge et nyt job?” De frustrerede tanker kører rundt, og ofte bliver konsekvensen en bølge af nye udviklingsprojekter, som lederen involverer hele organisationen i – de medarbejdere, som i forvejen har ansvaret for alle andre projekter, og som skriger efter tid til at løse dem først.
Hvad du og din organisation først og fremmest har brug for, er at du løser din egen kedsomhed ved at definere dine egne udviklingsprojekter. Du skal presse dig selv til at udvælge 2-3 projekter eller kunder, som du selv har ansvaret for at udvikle eller holde kommunikationen med. Du skal fylde din egen honningkrukke, så du får den næring og det mentale overskud, som gør dig i stand til med fuld energi også at håndtere den lange driftsportefølje, som er en uundgåelig del af lederjobbet.
Virksomhedsejerens bedste julegave til sig selv: et advisory board
Hvordan skalerer jeg min virksomhed? Hvordan arbejder vi mere struktureret med salgsledelse? Og hvordan kommer vi videre med internationaliseringen?
Store spørgsmål er der nok af for virksomhedsejere. De dukker op ved skrivebordet, men også når man vender og drejer sig i sengen, står under bruseren og sidder i bilen. Og svarene udebliver ofte, fordi den daglige virksomhedsdrift sluger tiden.
Væsentlige strategiske spørgsmål hører oftest hjemme i bestyrelseslokalet. Men har virksomheden ikke en bestyrelse – typisk fordi loven ikke kræver det – kan et advisory board være et kærkomment alternativ. Bestyrelser har en tilsyns- og handlepligt, og derfor skal bestyrelser pr. definition også bruge tid på at udøve kontrol. Advisory boards er, som navnet angiver, alene rådgivende og har derfor ingen formel magt.
For nylig var jeg i dialog med en virksomhed om at træde ind i det nyoprettede advisory board. Deres begrundelse for at vælge et rådgivningspanel frem for en bestyrelse var, at de havde de styr på driften, men brug for en organisatorisk ramme til at give sparring om firmaets videre udvikling. Derfor var et advisory board den rette løsning for dem.
"Modstå fristelsen til at sammensætte et ”buddy board.”
Et velfungerende advisory board mødes 4-5 gange årligt. Sammensætningen er alfa og omega. Den største fejl er at hyre såkaldte ”buddy boards”, hvor medlemmerne vælges inden for snævre omgangscirkler. Det er væsentligt, at medlemmer har branche- og sektorindsigt, men også at være bevidst om egne svagheder og manglende kompetencer, så boardet kan sammensættes af eksperter, der kan løfte virksomheden inden for salg, kommunikation eller noget tredje, hvor det knager i firmaets kompetenceprofil. Og sørg så endelig for at vælge nogen, som er så klare i spyttet, at de uden omsvøb kan udøve konstruktiv kritik.
Antallet af deltagere er ikke afgørende, men erfaringsmæssigt fungerer det godt med 4-5 personer. Det væsentlige for virksomhedsledelsen er at forberede møderne godt, gerne gøre dem tematiske, og ikke mindst at være åben og ærligt lægge udfordringerne på bordet. Rådgivningspaneler fyrer og hyrer ikke direktionen, så derfor er det ganske gratis at udstille firmaets – og ledelsens – svagheder og udfordringer.
Medlemmer af advisory boards kan hurtigt skiftes ud, og det er fornuftigt at evaluere sammensætningen på årlig basis. Uden aflønning er det svært at få de fremmeste eksperter på banen, men udgiften er generelt markant lavere end til en bestyrelse, hvor det formelle ansvar naturligvis også er større. Med de helt rette kompetencer og navne er der også god mulighed for at bruge rådgivningspanelet til ekstern profilering.
Og for alle dem, der i dag har en god og velfungerende bestyrelse, kan et advisory board være et godt supplement. Selv en rutineret bestyrelse kan have svært ved at dække alle aspekter, og et klassisk eksempel finder vi på digitaliseringsområdet, hvor det kan være nødvendigt at supplere de grå hår i bestyrelseslokalet med et advisory board, der alene arbejder med at rådgive om datadreven forretningsudvikling.
Så kære virksomhedsleder: Frem med ønskesedlen – og giv dig selv og din virksomhed en gave, der peger fremad.
Akademiker: Drop dine fordomme om salg
“Nej, salg er ikke noget for mig – jeg ser mig selv som en stærk fagperson.”
Det svar har jeg hørt utallige gange fra akademikere når jeg har spurgt ind til deres salgserfaringer ved ansættelsessamtaler. Svaret leveres ofte med let vrængen på næsen, for salgskompetencer er ikke i høj kurs i det intellektuelle selvbillede.
Når de så hører, at alle i konsulentbranchen skal bidrage til salg, går der et lettere isnende chok gennem ansøgerne. I konsulentbranchen deler vi ikke firmaer op i en salgs- og produktionsafdeling, ganske enkelt fordi opgaver skal sælges af dem, der ved noget om det, der skal leveres.
Når jeg ser, at kandidatens måben er ved at forvandle sig til ren apati, plejer jer at spørge: ”Hvis du deltager i en diskussion, kan du så godt lide at vinde den?” Alle svarer bekræftende på det spørgsmål. Og jeg kan så konkludere: ”Fint, for det er præcis det, der skal til for at sælge. At sælge rådgivning handler om at overbevise kunderne om, at du har ret.” Vi sælger hverken dingenoter eller dimser i konsulentbranchen, nej ingen fysiske produkter ryger over disken. Vi sælger immaterielle produkter: Analyser, processer og ekspertise, og det sælger de dygtige konsulenter alene ved at overbevise – enten mundtligt eller skriftligt.
"Hvis du kan lide at vinde en diskussion, kan du også sælge konsulentydelser."
Der skal rystes mange salgsfordomme af nye konsulenter. Mange af os har haft halvt traumatiserende studiejobs, hvor vi er blevet kastet ud i telemarketing og forgæves har forsøgt at sælge tre måneders billige avisabonnementer, og de mange sure opstød i den anden ende af telefonen har overbevist os om, at salg er overfladisk djævelskab.
De fleste af os har intet lært om at sælge på universitetet. Fair nok, at der ikke er kurser i salg, men det er decideret skræmmende, at så godt som ingen systematisk arbejder med, hvordan vi omsætter de studerendes akademiske faglighed og erfaringer til salgbare kompetencer.
Derfor starter vi helt fra bunden og på toppen af fordommene, når vi ansætter nye konsulenter. Men mange bliver hurtigt opslugte af salgsarbejdet, for de finder ud af, at salg er en intellektuelt dybt stimulerende proces: At sælge konsulentydelser handler om differentiering. Vi går ikke efter at sælge til laveste pris, men at tilbyde noget, som skiller os ud fra konkurrenterne. Men det handler ikke bare om at plapre derudaf med egne fortræffeligheder. Udgangspunktet er hver gang grundigt at forstå kundernes behov, og herefter at positionere os i det såkaldte ”sweet spot”, hvor vi tilbyder noget, der rammer kundens behov, men hvor konkurrenterne ikke kan levere det samme. I hele denne proces trækker du på alle dine analytiske kompetencer, hvilket skaber glød i øjnene hos mange akademikere.
At arbejde med udgangspunkt i kundens behov – og ikke i ens egne fortræffeligheder, kaldes en ”udefra-ind-tilgang” i stedet for telefonsælgerens ”indefra-ud-tilgang”, hvor du intet aner om kunden i den anden ende. At mestre kundeforståelsen er hemmeligheden i ethvert godt konsulentsalg. Og hvis du lige nu sidder og skriver en ansøgning til et nyt job, kan du kopiere den tilgang. Der er intet så interessevækkende for en arbejdsgiver som at læse en ansøgning, hvor du rent faktisk tager udgangspunkt i jobbet frem for dine egne meritter.
En fremtid som selvstændig konsulent? Følg disse 5 råd
Antallet af CVR-registreringer er ifølge Erhvervsstyrelsen tæt på at være på niveau med tiden lige inden finanskrisen. Jeg møder en del af dem, der overvejer at starte egen rådgivningsvirksomhed. Primært akademikere, der overvejer nye eventyr: Enten som kombinatører, hvor de starter forretning ved siden af deres lønmodtagerjob eller dem, der satser hele butikken som selvstændige ledelsesrådgivere, coaches, kommunikatører, projektledere eller noget helt femte.
Fælles for mange potentielle selvstændige er tvivlen på egen salgbarhed: Har jeg de rette kompetencer – og vil kunderne være villige til at købe mig i stedet for konkurrenterne? Jeg får mange spørgsmål, der kredser om netop det tema, og har samlet 5 råd til den kommende selvstændige konsulent:
Råd 1: Brug tid på at definere, hvordan du skiller dig ud. Hvad er lige præcis dinniche? Du skal arbejde med din faglighed, erfaring og brændende ambitioner – og omsætte det til dine ”unikke selling points”: De budskaber, der rammer kundernes behov, og som samtidig giver dig en skarp profil i forhold til konkurrenterne. Og tro ikke, at du nogensinde bliver færdig med øvelsen. Kundernes behov ændrer sig over tid, og dine og konkurrenternes kompetencer udvikler sig også.
"Skil dig ud, fokuser på kunder, du allerede kender – og sælg dig aldrig for billigt."
Råd 2: Rådgivning handler om tillid – sælg til dem, der stoler på dig. Gennemgå dit netværk og dyrk dem, du kan lide. Hvis du kan lide dem, har de også et godt indtryk af dig. Det kan være, at de selv har behov for (og råd til) rådgivning, men det kan også være, at de kan åbne deres netværk og stå inde for dig. Rådgivning forudsætter tiltro – og det tager ofte et år at åbne en helt ny kunde. Derfor kan du ikke basere en rådgivningsforretning på en ukendt kundegruppe.
Råd 3: Test koncepter af på kunderne – tidligt i processen. Jeg møder mange rådgivere, der bruger for lang tid på at udvikle store ideer. Ideer, der bliver skudt ned, når kunderne får lov at se dem. Inddrag kunderne tidligt i din idéudvikling, så du ved, om du er på rette spor. Det er langt bedre at fejle hurtigt end at spilde din tid. Din rettesnor skal være altid at tænke konceptudvikling ”udefra-ind”, altså med udgangspunkt i kundernes behov, fremfor ”indefra-ud”.
Råd 4: Sælg dig aldrig for billigt! Du kan vælge at konkurrere på enten pris eller kvalitet. I rådgivningsbranchen er det en dødssynd at basere din forretning på at være billigst. Hvis du vælger discountvejen, vil der for altid stå ”billig daglejer” i panden på dig. Dit mål skal være at blive bedst til det, du gør, og det skal prisen afspejle.
Råd 5: Glem ikke at sælge, når det går godt. Når du har travlt, kan du blive så beruset af din egen succes, at du glemmer at pleje dit salg. Men som konsulent er du privilegeret, hvis din ordrebog er fyldt de kommende 3 måneder, og du får sjældent nye projekter fra dag til dag. Derfor skal du presse dig selv til også i travle tider at pleje dine kernekunder, bearbejde nye kundeemner og etablere helt nye relationer. Ellers går du hurtigt fra travlhed til panik.
Hov – hvad med revisor, bogholderi og hjemmeside? Ja, det bliver jeg også spurgt om. Mit svar er ganske enkelt: ”Du har ikke en administrativ udfordring, før du har en kunde.” Start der.
Kære chef: Tag mageligheden med på arbejdet
Magelig kan betyde, at noget er behageligt. På en måde, hvor der dufter af hjørnesofa og fredagshygge. Men magelig er oftest et skældsord, der bruges som synonym til doven. Og så går magien af magelig – ingen har lyst til at blive kaldt doven, hverken derhjemme eller på arbejdet.
Men i den positive del af ordet er der gemt en værdifuld ledelsesstil. Ved at tage hjørnesofamageligheden med på arbejdet kan du som leder skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne er godt tilpas, og hvor I samtidig får skabt resultater. For mange medarbejdere får lyst til at give lidt ekstra, når chefen emmer af magelighed og kan sprede ro, så stemningen er i ligevægt, og alle kan trække vejret dybt ned i maven.
Der bliver alt for ofte sat lighedstegn mellem høje ambitioner og en tempofyldt og hektisk ledelsesstil. Mange kender chefen, der løber ned ad gangen med kvartalsresultatet, som mener, at hurtig og snublende tale er det samme som at vise handlekraft, og som man faktisk kan mærke som et par brændende øjne i ryggen, selv når han ikke er til stede. Det er et stressende miljø, som der ikke kommer noget godt ud af.
"Høje ambitioner er ikke ensbetydende med en hektisk ledelsesstil. Du når bedst dine mål med en vis grad af magelighed."
For nogle måneder siden besøgte jeg en leder fra en større vidensvirksomhed. På hans kontor stod en enorm chesterfieldsofa. Da vi sank ned i sofaen, havde vi en god, åben og lang samtale, hvor tiden stod lidt stille. Ikke på grund af sofaen, men fordi han mestrede den magelige samtalekunst: lyttende, spørgende, åben, grinende, men fortsat målrettet, opsamlende og konkluderende. Jeg er sikker på, at han har haft mange gode samtaler med sine medarbejdere i den sofa, hvor de klare mål kombineres med hjemlig og god hjørnesofastemning. Og jeg er overbevist om, at der er kureret megen stress i opløbet på det kontor.
Magelighedsfornemmelsen kan du trods alt også skabe uden sofa. Men du skal starte med at være helt skarp på, hvad dine ledelsesmæssige mål er: Skal du nå 5 mio. kr. på bundlinjen, skal du højne kundetilfredsheden med 20 % eller skabe 50 % vækst på toplinjen over de kommende år? Sandsynligvis har du en række mål, og det er væsentligt, at de er helt tydelige. Ikke mindst for dine medarbejdere, for de skal vide, hvorfor de går på arbejde, og hvornår de er er en succes. Mageligheden kan på ingen måde være et mål i sig selv, men et vigtigt redskab til at nå dine mål.
Det går helt fint at være ambitiøs og magelig på samme tid. Dine medarbejdere vil glæde sig til at komme på arbejde og levere varen, når de føler, at de gør en forskel, når nogle klare mål og på samme tid arbejder i et trygt og godt miljø. Jeg har haft et par ledelseskollegaer, der mestrede disciplinen til perfektion. De leverede hver måned overskud på bundlinjen og havde samtidig lavt sygefravær og høj medarbejdertilfredshed. En af dem indledte samtaler med nye medarbejdere på denne måde: ”Ja, jeg har høje ambitioner, men jeg ved også, at når jeg dør, så er det min familie og ikke min arbejdsgiver, der skriver ”Tak for alt” på min gravsten.” Det var hans stil, og hvis du har modet, så find din, hvor du måske ikke køber en lækker sofa, men alligevel får skabt den gode følelse af magelighed.
Ny studerende: Sådan ender du forrest i jobkøen om fem år
odt 65.000 unge mennesker starter i disse dage på en videregående uddannelse. Uanset om de læser til ingeniør, antropolog eller økonom, så kan de glæde sig til på statens regning at dykke dybt i fagligheden og lægge fundamentet for et langt og velbetalt arbejdsliv.
Studietiden går hurtigt, og om lidt står kandidaterne med eksamensbeviset og forstår ikke, at det allerede er slut. Kammerater bliver til konkurrenter om de bedste jobs. Nogle sikrer sig jobbet, inden de forsvarer specialet, andre ryger ind i den ofte lange dimittendledighed, der er både ærgerlig for samfundet og ikke mindst for den nybagte kandidat, hvis selvtillid skrumper for hvert afslag i indbakken.
Men hvad skiller fårene fra bukkene? Hvorfor går nogle direkte ind på arbejdsmarkedet, mens andre kæmper en hård kamp?
Studievalget har en betydning, men samfundet har brug for både jurister og humanister – og selv ægyptologer kan gå direkte ind på jobmarkedet. Hemmeligheden bag det første job ligger andetsteds. Jeg har ansat mange nyuddannede, og min erfaring er, at den nyuddannede skaffer jobbet ved at forstå at vinkle sin faglighed til værdi for arbejdsgiver. En evne, studerende kan udvikle og træne gennem studietiden ved at følge disse tre råd.
"Drop caféjobbet, gå i praktik og skab netværk til virksomheder og andre studerende."
Råd 1: Skift cafétjansen ud med et relevant studiejob og udnyt muligheder for at komme i praktik. Erfaringen viser, at du både hurtigere kommer i job og ovenikøbet får bedre startløn, hvis du har haft relevante studiejobs og været i praktik. For en arbejdsgiver bliver du et mere sikkert kort at vælge, hvis du gennem relevante erfaringer har vist, at du kan omsætte faglighed til konkrete kompetencer. Og det sker ikke sjældent, at din første arbejdsplads bliver det sted, hvor du har haft studiejob eller været i praktik.
Råd 2: Samarbejd med organisationer og virksomheder om dine opgaver. Tænk i virkelighedsnære cases, når du skal skrive større opgaver – og hold dig ikke tilbage fra at kontakte de virksomheder, som du en dag kunne tænke dig at arbejde i. Det kan give dig unik indsigt og ikke mindst netværk. Men husk magtbalancen: Virksomhederne samarbejder ikke med dig for din skyld, men for at få nyttig viden. Og de har ikke meget tid. Fokuser på værdien for virksomheden og ikke for dig i samarbejdet og gør det overskueligt ved at foreslå få og målrettede samarbejdsaktiviteter.
Råd 3: Find ud af, hvor de ældre studerende får job. Tag fat i de studerende, som går på årgange over dig. Spørg dem, hvor de har studiejobs, lyt til deres erfaringer. Og nok så vigtigt: Hør om deres fremtidsplaner. Du kan lade dig inspirere af deres overvejelser – og ikke mindst netværk. Find også ud af, hvor de nyuddannede kandidater får jobs. Jobmarkedet er i konstant udvikling, og om fem år er der nye jobkategorier, som vi ikke kender i dag. Det kræver, at du følger godt med – og kender til de nye muligheder.
Og så er det der kedelige: Jo, karakterer betyder noget for dit første job – i hvert fald for mange arbejdsgivere. Det viser din intellektuelle spændvidde, at du kan fremvise 10 og 12-taller. Så giv den gas, både på og udenfor studiet, så du står først i jobkøen om fem år.
Ferien slut: Er du forundringsparat?
Hverdagen nærmer sig med hastige skridt. Slut med sommerhus, vaffelis og hængekøje og goddag til alarmfunktion i mobilen, skjortestrygning og kø på vej til arbejde. Forhåbentlig har du fået hvilet ud, lært at kede dig lidt og mellem de små obligatoriske feriebumps også haft nogle stjernestunder sammen med familien.
Måske er du også blevet ”forundringsparat” hen over sommeren? Ordet forundringsparat kan tilskrives afgående forstander fra Testrup Højskole, Jørgen Carlsen, som lancerede ordet som modreaktion på det forslidte ord ”forandringsparat”. Sammen med innovativ, omstillingsparat og fleksibel ligger ordet forandringsparat højt på buzzword-listen over ord, som er så fortærskede og udvandede, at de er blevet ligegyldige fyldord, der alene udfordrer kvalmegrænsen.
Men forundringsparat er et interessant ord: Det beskriver en tilstand, hvor dit verdensbillede er nulstillet, hvor skyklapperne er fjernet, hvor du er åben, nysgerrig og klar til at se nye sammenhænge. Du er kort sagt parat til at undre dig over, hvorfor tingene er, som de nu engang er, og se bag om det bekendte. En tilstand, der er nærmest umulig at finde frem i en stresset hverdag, men som en god lang ferie kan bane vej for.
"Nej, ikke forandringsparat. Forundringsparat: Åben, nysgerrig og klar til at se nye sammenhænge."
Og det er en sund tilstand at tage med på arbejdet, når du møder ind igen efter ferien. Din virksomhed har brug for, at du undrer dig over de daglige rutiner, at du stiller spørgsmålstegn ved de gængse forretningsmodeller, og at du ikke accepterer svaret: ”Fint nok, men det har vi prøvet før!” I en evigt foranderlig verden kræver det at være banebrydende, at du stiller spørgsmålstegn ved rutinen, at du tør undre dig og skaber grundlaget for ændringer. Og at du, hvis du er udstyret med chefkasket, lytter særligt intenst til den solbrændte kollega, der starter sætningen med: ”Det undrer mig, at…”. For i det, der følger, kan der ligge noget nyskabende.
At være forundringsparat viser overskud. Det vidner om en mental adræthed – skabt af impulser langt fra hverdagens vante trummerum. Og nu tænker du måske: ”Hvordan kan jeg få fat i det der forundringsparathed?”
Ja, desværre er svaret kedeligt, for det er nemlig fuldstændig individuelt. Men jeg ved, hvad der virker for mig. Jeg har brugt en del af sommeren på at hjemsøge arnestedet for begrebet – jeg har været på højskole. Så langt væk fra mit daglige virke som muligt har jeg udfordret mig selv ved at kaste mig udi teaterimprovisation, korsang og hørt et to-timers foredrag om HIFI-klubben i Slagelse. Jeg finder forundringsparatheden ved at gøre noget helt anderledes, træde ud af komfortzonen og være sammen med mennesker, jeg ellers aldrig ville møde.
Spørgsmålet er, hvor du finder forundringsparatheden? Og vent endelig ikke med at finde den i næste sommerferie. Nej, tænk godt igennem, hvor du i løbet af året kan finde frem til de honningdepoter, som kan hjælpe dig med at skrælle automatreaktionerne af dig selv og skabe følelsen af, at du hele året rundt har sandstrand mellem tæerne. Honningdepoterne udvikler din evne til at spotte de uhensigtsmæssige rutiner og forbedrer din evne til at skabe forandring gennem forundring.