Kære konsulent: Husk, at du har to ører – og kun en mund
“Konsulent” er ikke bare et skældsord. Konsulentfaget er ifølge Dansk Industri en levevej for over 125.000 ansatte. Rådgivningsbranchen vokser og dækker over en række firmaer som advokatselskaber, rådgivende ingeniører og managementkonsulenter. Vidt forskellige fagligheder, men med det til fælles, at forretningsmodellen er afregning pr. time på diverse kundeprojekter.
For mange nyslåede kandidater bliver konsulentbranchen den fremtidige levevej – ligegyldigt om de har en humanistisk, samfundsfaglig eller naturvidenskabelig baggrund. De kan se frem til et arbejdsliv med høj puls, lange arbejdsdage og en vild titelstruktur, hvor man som 28-årig gerne skal kunne skrive seniorkonsulent på visitkortet.
Men hvad skal der til for at lykkes som konsulent? Gennem små 20 år i branchen har jeg ansat og uddannet en lang række unge konsulenter. Fagligt superskarpe medarbejdere med de bedste forudsætninger for at blive en succes. Men de lysende stjernefrø skiller sig hurtigt ud. De har et grundlæggende konsulent-DNA, der hurtigt sætter dem i stand til at læse og forstå kundens behov – og dosere den helt rette tilgang. Naturligvis til tiden og inden for projektets økonomiske rammer, så kunden smiler og bundlinjen er i plus.
"Den gode konsulent kan veksle mellem roller som facilitator, analytiker eller ekspert."
Stjernerne skiller sig ud og funkler på fem områder:
For det første forstår konsulenten, om hun er hyret ind som ”Body, Brain eller Brand”. Der er stor forskel på succeskriterier og tilgang, hvis man er købt ind som aflastningsressource, førende ekspert, til at give en ”second opinion” eller til at legitimere en ledelsesbeslutning.
For det andet læser konsulenten hurtigt, hvor afklaret kunden er. Kender kunden målet med projektet, eller ønsker kunden hjælp til at definere dette mål? Det er afgørende for den tilgang, konsulenten skal vælge. Skal hun i intensiv dialog med kunden om målet, eller skal hun alene eksekvere?
For det tredje veksler den gode konsulent mellem roller som facilitator, analytiker eller ekspert. Og ofte flere gange i et projekt. Nogle konsulenter er mest på hjemmebane som sandhedsvidne, andre trives bedst i proces med masser af post-its og ”hvad synes du selv?” som tilbagevendende omdrejningspunkt. Men den gode konsulent applikerer den rette tilgang på rette tid og sted – og inddrager kollegaer efter behov.
For det fjerde er salg ikke en fremmed fugl. Et udbredt statement fra nyansatte er: ”Nej, jeg er ansat som fagperson, ikke som sælger”, men stjernefrøene forstår hurtigt, at alle kundevendte aktiviteter er potentielle mersalgsmuligheder, og at mersalg er langt lettere end salg til nye kunder. De afmystificerer salg, bringer det ned på jorden, gør salg til overbevisningens kunst i den tillidsfulde kundedialog og får hjertebanken af spænding, når det lykkes.
Og for det femte vil jeg dele det råd, jeg fik af min første direktør, da jeg – stadig våd bag ørene – skulle til ansættelsessamtale. Jeg fortalte stolpe op og ned om mine uovertrufne fortræffeligheder, indtil direktøren afbrød min ordstrøm og sagde: ”Husk, at du har to ører – og kun en mund”. At lytte frem for at tale er centralt som konsulent – noget jeg med varierende held har forsøgt at efterleve lige siden.
Nye ledere skal også onboardes: For frie rammer koster på bundlinjen
Virksomheder satser massivt på onboarding. Det er en væsentlig konkurrenceparameter at introducere nye medarbejdere grundigt til virksomheden og få dem til at accelerere fra 0-100 på så kort tid som muligt. Tankegangen i onboarding er, at hvis Mads hurtigt og indgående forstår forretningsmodellen, de administrative procedurer og firmakulturen, vil han bedre kunne nå sine mål – til firmaets og bundlinjens bedste.
Men når vi ansætter ledere, klæder vi dem ofte ikke på i samme grad. Bevares, vi roder lidt rundt i KPI-skuffen og melder ud, at omsætningen skal vokse med 10 procent årligt, overskudsgraden skal være 8 procent, og så vil det være fint, hvis der bliver ryddet lidt op i den jyske afdeling.
Men hvor vi udstyrer den nye medarbejder med konkrete instrukser, råd og anbefalinger, kaster vi gladeligt den nye leder ud på dybt vand: ”Og så glæder jeg mig til at se din plan inden for 100 dage”. Underforstået, du må selv gå ud og vende hver en sten, og så må vi jo se, om du kan svømme.
Det er en udbredt ledelseskultur, at vi ønsker at give nye ledere frihed og plads til at danne deres egne indtryk. Vi er forhippede på at give dem råderum og metodefrihed, så længe de opfylder KPI’erne. Og de nye ledere ved godt, at de skal bevise deres ledelsespotentiale, og det er svagt og pivet at bede om råd og vejledning fra topchefen. Resultatet er den nok så velkendte lederensomhed, og ”der er koldt på toppen”, hvor man ruger alene med problemerne.
"Det er ikke overstyring at forberede nye ledere så godt som muligt."
Men coachindustrien er glad, for her flokkes de nye ledere, der har brug for hjælp til at tolke indtryk og finde vejen videre. Godt nok hos en vildt fremmed, der ikke kender virksomheden, men det er bedre at tømme tankerne i den bløde sofa end at være helt alene med de mange overvejelser. Og firmaet betaler gladeligt coachens regning.
Men det er en misforstået tilgang at give den nye leder alt for frie rammer. Selvfølgelig skal nye ledere også onboardes. Det er ikke udtryk for overstyring eller ledelsesmæssig svaghed at forberede nye ledere så godt som muligt. Tag snakken åbent med den nye leder om:
- Hvilken forandring ser du som topleder, at den nye leder skal eksekvere, og hvor er knasterne? Eller i de mere rolige farvande: Hvilken udvikling skal den nye leder understøtte?
- Vær tydelig om, hvorfor du har valgt den nye leder? Hvilke egenskaber hos den nye leder er vigtige for den fremtidige kurs? Og hvor har hun brug for opbakning?
- Hvem kan hjælpe den nye leder i organisationen med alt fra tal til firmahistorikken?
- Hvilke centrale medarbejdere skal den nye leder særligt prioritere at møde og hvilke kunder / interessenter – gerne sammen med dig?
- Hvordan kan den nye leder bruge dig? Sådan helt konkret ud over ”at døren altid står åben”? Bør I holde ugentlige statusmøder? Og er der en mere erfaren leder, der kan gå ind som ledelsesmentor?
Og som en artikel fra Harvard Business Review beskriver, så fylder kulturaspektet alt for lidt, når der ansættes nye ledere: Tag diskussionen om, hvordan firmakulturen er, og få den nye leder til at reflektere over forskelle og ligheder sammenlignet med hendes tidligere arbejdspladser, og hvad eventuelle forskelle kan betyde for den ledelsesmæssige tilgang. I den samtale og i øvrige onboardingsamtaler ligger grundlaget for en succesfuld integration af den nye leder og dermed: Vækst på bundlinjen.
For nylig mødte jeg en direktør for en dansk virksomhed, som havde forstået lektien. Hans virksomhed konkurrerer benhårdt om at tiltrække de bedste medarbejdere, og i denne ”war on talent” er organiseret hverdagsaktivisme en konkurrencefaktor. Han har udvidet ”Vi cykler til arbejde”-kampagnen til alle mulige områder, hvor det i den interne konkurrence handler om at skaffe så mange points som muligt til dit lokalkontor, hvis du i hverdagen agerer bæredygtigt på alle planer. Når året er omme, kårer virksomheden det mest bæredygtige kontor. Og kriterierne: Ja, dem bestemmer direktøren ikke. Han lader medarbejderne selv bestemme, om det giver flest points at sortere madaffald fra kantine, sænke varme- og elforbruget eller øge antallet af virtuelle møder. For kriterierne har de klimabevidste bedst selv styr på.
Så kære leder: Tag dig sammen og drop din Greta Thunberg-bashing. Din virksomhed vinder kun, hvis du forstår at ændre dig, omfavner den nye generation af bevidste medarbejdere og hurtigt gør dem til en del af forretningsudviklingen.
Helt konkret skal du i løbet af kort tid samle dine yngste medarbejdere og få dem til at definere, hvordan din virksomhed bliver attraktiv for Greta Thunberg-generationen. For ellers stemmer de hurtigt med fødderne og lægger deres enorme entusiasme i at udvikle din konkurrent – eller måske etablerer de deres egne virksomheder.
Som leder må du højst bruge 5 dage på at løse et problem
Du får respekt som leder, hvis du tackler problemer hurtigt og effektivt. Medarbejdere og ledelseskollegaer hylder dig, når du tager tyren ved hornene og skaber resultater gennem forandring.
Mange ledere er dog elendige problemløsere. De er dygtige analytikere og excellerer i lange udredninger om årsagerne til det vigende salg og konkurrenternes strandhugst af de centrale medarbejdere, men de mange notater udmønter sig ikke i handlinger.
”At gå rundt om den varme grød” er en ikke ukendt ledelsestilgang på de danske chefgange, ofte suppleret med iboende konfliktskyhed og et fromt håb, om at problemerne måske løser sig selv med tiden.
En del ledere er fejlcastede. Men der findes også ledere med en ambition om at blive effektive problemknusere, som bare bruger alt for lang tid på at finde løsninger.
De nedsætter typisk et udvalg, der over fire måneder mødes hver fjortende dag for at diskutere, hvad der kan gøres. Halvdelen af mødetiden i udvalget bruges til at genopfriske, hvad der blev diskuteret sidst, og når udvalget er halvvejs, har verden ændret sig og problemet skiftet karakter. Hvilket ofte betyder, at der skal startes forfra.
"En nølende chef har ikke høj street credit."
En anden måde at vise handlekraft på er den klassiske ”vi bestiller en konsulentrapport.” Efter nogle måneder lander rapporten på lederens skrivebord: 78 sider med en indgående beskrivelse af problemet – og to sider med det væsentlige: Hvordan kan det løses?
Tempoet skal op, når problemer skal løses. De lange forløb er for dyre og for ineffektive. Og både medarbejdere og samarbejdspartnere forventer også umiddelbar handling. En nølende chef har ikke høj street credit.
Der er heldigvis masser af muligheder. Begreber og metoder som ”Sprints”, ”SCRUM”, ”Design Thinking”, ”Fail fast” og ”Fast Track” er god inspiration til at sætte damp på kedlerne. Læs hurtigt op på disse begreber og anvend dem som inspirationsramme, når konkurrenten næste gang er ved at smadre dit marked med et nyt vidundermiddel. Når dine ledelseskollegaer står med handlingslammelsen lysende ud af ansigtet, så tag teten og sig, at det her problem tager du dig af, og du forventer at præsentere en løsning om senest fem dage!
Hemmeligheden er at samle det rigtige hold til at løse problemet. Du skal have resten af ledelsen med på, at du har frie hænder til at sammensætte dit løsningshold, pille dem ud af deres andre gøremål og lade dem arbejde 100 procent med problemstillingen, indtil løsningen er fundet.
Det rigtige hold består af 5-8 personer, der kan have forskellige vinkler på problemet. Dine medarbejdere er naturligt centrale personer på løsningsholdet, men suppler med eksterne eksperter og facilitatorer og hiv eventuelt studerende ind, der kan komme med et helt andet frisk perspektiv. Din egen rolle er at motivere, sætte rammen for arbejdet og løbende deltage ved checkpoints, så du får delresultater og kan nå at korrigere, hvis du mener, at arbejdet går i forkert retning eller måske i ring. Og når du føler, at er der er ved at være gode løsningsmuligheder i luften, så tøv ikke med at hive centrale kunder ind til vurdering. Det kan være stærkt tillidsskabende at vise din egen tvivl åbent over for kernekunderne. For på samme tid viser du handlekraft.
Forærer du dine største talenter til konkurrenten?
Som leder får du flere typer opsigelser: Dem, du bliver lettet over, dem du ærgrer dig over, og dem, hvor du bliver virkelig ked af det. Til den sidste kategori hører opsigelse fra dine største talenter. Dem, du har spottet som fremtidens stærke bolværk. Diamanterne, som du har slebet, men som nu vælger at skinne hos dine konkurrenter.
Du tager det næsten som en personlig fornærmelse, når konkurrenten snupper fremtidens A-kæde. Men i stedet bør du vende blikket indad og spørge, om du selv har gjort tilstrækkeligt for at udvikle dine himmelstormere? Har du sørget for at give dem gode opgaver og gode vilkår, så du kan fastholde stjernefrøene i din virksomhed?
Personligt har jeg gennem mange år brændt for talentudvikling. Som leder er der intet mere givende end at se talenterne vokse, udfolde sig og shine over for kunderne. Og du får noget igen. Talenterne vil give en skalle, men som leder skal du forstå deres enormt høje krav til arbejdslivet.
Talenterne vil have de spændende og varierende opgaver, som udvikler og udfordrer dem. De har respekt for erfaring og kompetencer og ønsker derfor masser af sparring og støtte. Samtidig ser de virksomheden som en af deres væsentligste sociale arenaer og vil bidrage til fællesskabet både indenfor og udenfor arbejdstid. Og endelig vil de have maksimal frihed, hvor de selv kan vælge, hvornår deres arbejdstimer skal lægges.
"Undgå rigide talentprogrammer fra HR-afdelingen."
Hvis ikke du forstår at matche deres krav til arbejdslivet, har du tabt kampen om talenterne. Jeg kender mange ledere med den grundholdning, at man skal yde, før man kan nyde. For sådan var det, da ruder konge var knægt, og de selv var lysende talenter. Her skulle man stille og roligt arbejde sig gennem geledderne, og to år med den samme arbejdsproces var ikke en straf, men et trin på den lange og lige karrierestige.
Den køber dagens talenter ikke.
Udover at have en klar, fælles tilgang til den daglige udvikling og pleje af talenter, kan din virksomhed også bruge talenternes energi aktivt i den overordnede forretningsudvikling.
Det er som bekendt langt sværere at eksekvere en strategi end at udarbejde den, og i mange virksomheder er strategiplanerne fyldt med sorte huller af dårlig samvittighed på listen over aftalte aktioner. Her kan du bruge talenternes gå-på-mod, friske øjne og brændende lyst til at bidrage til firmaet udvikling.
Test deres ledelsespotentiale ved at give dem ansvaret for aktionen om at udarbejde markedsplan for Tyskland, eksekvere planen for det nye ekspertiseområde eller anskaffe det nye it-system. Gør det øverste ledelseslag til talenternes mentorer – og gør indsatsen til et egentligt program, hvor du over tid udvikler talenterne i fælles samlinger, giver dem værktøjer til at kunne håndtere udfordringerne, og hvor de samtidig kan bruge hinanden til gensidig hjælp og støtte.
Alt for mange talentudviklingsindsatser er forankret i HR-afdelingen, og afstanden til praksis bliver for stor. Det skal du for enhver pris undgå, for både du og talenterne får langt mere ud af teste deres talenter af i firmakritisk forretningsudvikling.
Om talenterne så vælger at blive længere i dit firma? Ja, i lidt længere tid, men de skal også på et tidspunkt ud og prøve konkurrenten af. Men ved struktureret talentarbejde øger du muligheden for, at du en dag kan byde dem velkommen hjem igen. Og diamanterne, som konkurrenten har pudset og poleret videre på, kan nu igen funkle hos dig.
Hvem gider betale en 24-årig kandidat for at lære at arbejde?
De nyuddannede fra universiteterne bliver stadig yngre. Fremdriftsreformen tvinger de studerende ind og ud af døren på rekordtid, så vi kan maksimere antallet af år på arbejdsmarkedet for de unge skatteborgere.
Ingen tvivl om, at reformen er effektiv. Men om den betyder mere jobparate kandidater, er yderst tvivlsomt.
Mange nyuddannede ved ikke, hvordan de skal omsætte deres akademiske faglighed til kompetencer, arbejdsgiverne efterspørger. De har ikke haft relevante studiejob, og de har ikke været i praktik. Det kan godt være, at de har halvhæderlige karakterer, men attraktive er de ikke: Langt de fleste arbejdsgivere vælger hende med relevant erhvervserfaring, for hvem gider at bruge tid og penge på at lære en højtuddannet 24-årig, hvad det egentlig vil sige at arbejde?
Det er tydeligt, hvad de studerende bør gøre. En nylig effektanalyse fra Danmarks Evalueringsinstitut viser, at kandidatstuderende med et relevant studiejob ikke blot har større sandsynlighed for at få job. De får også en højere startløn.
Statistikken er klar, men fremdriftsreformen gør det svært for flere at mase relevant erhvervsarbejde ind i studietiden. Ikke alle har overskuddet i en dagligdag, hvor presset om at nå studiet på normeret tid fylder langt mere, end da min generation siksakkede sig igennem de i hvert fald 7 år på universitetet.
"Vi står i dag med en generation kandidater, der reelt kan sidestilles med lærlinge."
Universiteterne har et kæmpe ansvar for at gøre de studerende erhvervsparate. Og de burde samarbejde langt mere med virksomheder om cases, gæsteforelæsninger og projekter. Men det er op ad bakke: Succeskriteriet for de fleste universitetsansatte er skabe forskere ligesom dem selv – ikke at uddanne arbejdskraft til fremtidens jobmarked.
Når vi ikke kan regne med, at universiteterne tager ansvar, efterlader det arbejdsgivere med en kæmpe udfordring. Vi står i dag med en generation kandidater, der reelt kan sidestilles med lærlinge, og det er op til arbejdsgiverne at løbe risikoen og omforme knøsen fra teoritung til værdiskabende arbejdskraft.
En stor, men dog overkommelig opgave for nogle af Danmarks store, internationale og vidensintensive virksomheder, der har erfaringen og apparatet til at gøre det. De etablerer graduate-programmer, hvor et kuld nyuddannede kandidater over en periode på op til to år kommer rundt i virksomheden og bliver oplært i dels, hvordan virksomheden fungerer, og dels i hvordan de kan omsætte deres faglighed til efterspurgt viden.
Men hvad med de knap på store virksomheder, der ikke ansætter akademikere i hobetal, og hvor investeringen i højt uddannet arbejdskraft gerne skal tjene sig hjem inden for nogle måneder?
Det er her, at fremdriftsreformen for alvor kan gøre ondt på de purunge nyuddannede. Mange mindre virksomheder vil lurepasse og først ansatte kandidaterne, når de har fået et par års erfaring andetsteds.
Her ligger årsagen til, at den 24-årige sprogpsykolog har svært ved at finde sit første job. Hvis udfordringen med den ferske akademiker i mindre virksomheder skal løses, skal der tænkes nyt, og graduate-programmer på tværs af virksomheder, fag, og brancher kan måske være en nødvendighed i fremtiden.
Også det offentlige, altså selvsamme offentlige, der har står bag ideen om fremdriftsreformen, har en udfordring: Hvor er jeres jobtilbud til den 24-årige, nyuddannede mønsterborger, der tager højde for, at det er dygtige, men særdeles uerfarne unge, der træder ud af universiteterne?
Gode ledere viser åbent, at de er i tvivl
Handlekraftig, beslutningsdygtig, resultatorienteret.
Ord, man finder igen og igen i stillingsopslag, når toplederen skal findes. Vores arketypiske forestilling om kaptajnen på broen er, at han kan løse alle problemer uden at tøve. Men det er en illusion. På direktionsgangen fylder tvivlen og usikkerheden lige så meget som den rå beslutningskraft. Ofte er tvivlen skjult inde under jakkesættet, for det er ikke normen at skilte med sin egen usikkerhed. Tvivlen er tavs og får ofte kun taletid uden for kontoret: Hjemme med ægtefællen på bunden af fredagsrødvinen eller i samtalen med coachen.
Problemet er, at vi betragter tvivlen som noget negativt. Vi husker ordene fra jobannoncen, vi kender resultatkontrakten og KPI’erne, og ingen steder står der, at du skal være i tvivl om problemløsningen.
Men det skal du. Tvivl er godt, når udfordringerne er komplekse.
Det mener forskeren Keith Grint i hvert fald. Han beskriver, at ledere skal forstå at inddele problemer i 3 kategorier, som hver kræver forskellige løsningstilgange.
"Når udfordringen er wicked, kan du ikke slå løsningen op i ledelsesmanualen."
Først er der de kritiske problemer, f.eks. ”Der er brand i bygningen”. Et problem af den type kræver en kommanderende løsning: ”Kom ud!” Her er lederen nødt til at stole på sin erfaring og intuition og træffe en hurtig beslutning – vel vidende, at den kan være forkert, men der skal handles.
Ledelsesmæssigt bliver det mere interessant, når vi kommer til de håndterbare problemer, hvor du løser problemet med en allerede velafprøvet metode. Hvis dit firma skal implementere et nyt it-system, er det ikke første gang i verdenshistorien. Det kræver stærk styring og projektledelse, men det er kendt farvand. Du kan roligt ringe efter dem med projektledelsescertificeringen og de mange Gantt-diagrammer og sætte dig selv for bordenden i en styregruppe.
Endelig er der de såkaldte wicked problems. Sådan nogle uhåndterbare, konfliktfyldte, komplekse problemstillinger, altså kort sagt de problemer, du går og er i tvivl om, hvordan du skal løse: Hvad betyder det for vores forretningsmodel, at konkurrenten har sat priserne ned med 30%? Hvad gør jeg med sygefraværet på over 10% i sidste kvartal? Hvilke muligheder giver digitaliseringen for os i fremtiden?
Når ledelsesudfordringen er wicked, kan du ikke slå løsningen op i ledelsesmanualen. Du skal bruge din energi på at prøve at forstå problemet. Du skal sænke paraderne og vise din tvivl, inddrage kollegaer, samarbejdspartnere, sågar kunder i din tvivl. Du skal stille spørgsmål, så du over tid bliver klogere og kan få det komplekse problem gjort så håndterbart, at løsningen måske virker åbenlys.
Men nogle gange må du opgive at tænke dig frem til en løsning. I stedet bliver du nødt til at anvende trial and error: Forsøg at gå i en løsningsretning, hold øje, og korrigér undervejs.
Du fremstår ikke som en svag leder, hvis du tør vise din tvivl. Faktisk kan du ende med at sætte en enorm kraft fri i din organisation, hvis du smitter dine medarbejdere med tvivlens gave, så de også bliver i stand til at håndtere komplekse problemer.
Hvis du tør stille dig på ølkassen i kantinen og sige: ”Jeg aner ikke, hvordan vi skal løse det her problem, men jeg kan love, at jeg vil arbejde hårdt på at forstå det – og finde løsningen sammen med jer”, ja så har du skabt grobunden for en virksomhedskultur, hvor ingen lukker øjnene for de store udfordringer, men alle tør møde dem.
Kære studerende: Brug mindre tid på universitetet, hvis du vil have et job
Der er gang i hjulene, og arbejdsløsheden er lav. Desværre gælder det ikke for nyuddannede kandidater fra universiteterne. Tal fra Uddannelses- og Forskningsministeriet viser, at 22% af de nyuddannede ikke er i job op til et halvt år efter, de har gjort studiet færdigt. Andelen af arbejdsløse afhænger meget af, hvilket universitet der udklækker kandidaterne, men at mere end hver femte nyuddannede ikke har et arbejde, er et stort problem.
Det er ikke alene et personligt problem for de kandidater, der har brugt 18 år på at uddanne sig til at være en højt kvalificeret arbejdskraft. Det er også en samfundsøkonomisk rigtig dårlig forretning, hvis ikke vi formår at omsætte fremdriftsreformens korte uddannelsestid til høj og hurtig beskæftigelsesgrad.
Men hvorfor har de højtuddannede så svært ved at lande det første job? Forklaringen kan være, at vi uddanner for mange akademikere. En anden, at de unge har brug for en puster efter at have løbet stakåndet gennem systemet for at stå med en kandidatgrad som 24-årige.
Mulige forklaringer, men en tredje forklaring er, at de nyuddannede ved alt for lidt om arbejdsmarkedet. Og det i høj grad, fordi universiteterne er for dårlige til at samarbejde med kommende arbejdsgivere og integrere deres behov i uddannelserne.
"Vil du i job og tjene kassen? Brug studietiden uden for uni."
De forsøger med aftagerpaneler og gode forskningssamarbejder. Men universiteterne inddrager ikke tilstrækkeligt kommende arbejdsgivere i kerneopgaven: At undervise og udvikle de studerende, så de hurtigt kan tilpasse sig arbejdsmarkedets behov.
Mulighederne for samarbejde er mange: praksisrettede undervisningstiltag i samarbejde med virksomheder, udbygning af praktik og hyppigere brug af gæsteforelæsere –bare for at nævne nogle få eksempler.
Som erhvervsleder har jeg selv haft fornøjelsen af at være det friske pust udefra, når jeg underviser i at omsætte de studerendes faglighed til praksisrettet værdi.
Men de gode eksempler på samarbejde er for sparsomme. Samarbejde forbliver ildsjælebåret, for der er mere prestige i antallet af videnskabelige artikler fremfor, hvor mange dimittender der får job. Universitetsansatte har en lang tradition for at prioritere arbejdsindsatsen i deres eget lille økosystem: først kommer forskning, dernæst undervisning, og kun hvis tiden tillader det, kan man pleje omgang med dem uden for campus.
Det står så galt til med universiteternes evne til at skabe jobparate kandidater, at det bedste råd til studerende er at bruge masser af tid uden for universitetet, hvis de vil hurtigt i et job efter specialet. En nylig effektanalyse fra Danmarks Evalueringsinstitut viser, at kandidatstuderende med et relevant studiejob i gennemsnit har 10-20 procentpoint større sandsynlighed for at være i job året efter dimission i sammenligning med studerende, der ikke har et relevant studiejob. Samtidig giver det relevante studiejob en positiv løneffekt i niveauet 1.300-4.600 kr. om måneden.
Fint, at de studerende nu ved, at de skal være varsomme med at bruge for meget tid på universitetet, hvis endemålet er at få et job. Men også ganske smerteligt, hvis vi har ambitioner på universiteternes vegne om at blive en central samarbejdspartner for at styrke Danmarks fremtidige konkurrencekraft.
Fortæl dine værdier, og du vinder kampen om de bedste medarbejdere
Vi kæmper hårdt om stjernemedarbejderne. Det gælder i særdeleshed for de virksomheder, der sælger viden: Her er medarbejderne lig med produktet. Dit firma kan næsten det samme som konkurrenterne, og du tager cirka samme priser som resten af branchen, men ordren går din vej, fordi Hans eller Mette har valgt at arbejde for dig.
Hans og Mette har dybe faglige kompetencer, men i tilgift er de stærkt dedikerede. Kunderne mærker deres engagementet, motivation og gode humør – alt det, der bare gør dem ”likeable”. Hvis der er brug for det, smider Hans og Mette uden at blinke et par ekstra timer om aftenen eller i weekenden. Og søreme om ikke også deres kollegaer virker til at have samme indstilling.
”De har en god virksomhedskultur i det firma”, tænker kunden. Ja, det har de! Og den kultur er helt afgørende for succes.
Med en stærk virksomhedskultur kan du som leder tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere. De søger virksomheder med værdimæssig høj cigarføring, siger nej tak til de 10 procent ekstra i løn, konkurrenten kan give, for penge er ikke nær så vigtigt som at være del af et stærkt værdimæssigt fællesskab.
"Du har gjort det godt, når dine fortællinger ender som vandrehistorier, som medarbejderne broderer videre på."
Vi er i bekneb for fællesskaber. Vi ser ikke længere det samme i fjernsynet, vores børn går ikke i den samme skole, vi gider ikke holdsport mere, er ikke medlem af partier og kommer ikke i kirken. Arbejdet er – udover den nære familie – ubetinget vores primære fællesskab, og det skal give mening. Arbejdet skal opfylde et grundlæggende behov for at tro på noget fælles.
Som øverste chef skal du være ledestjernen, og det er din pligt at forme fællesskabet. Du skal skabe den fortælling, der gør, at Hans og Mette vil kaste glans over kunderne fra din virksomhed – og ikke konkurrentens. Et amerikansk studie gengivet i Harvard Business Review viser, at hvis du som leder tager fat i at definere din virksomheds fælles værdisæt eller ”organizational identity”, vil det have en høj effekt på motivationen blandt medarbejderne.
Det er kort sagt din ledelsesopgave at definere hvorfor vi går på arbejde. Det er langt vigtigere end at fortælle hvad der skal laves, og hvordan det skal gøres. Du skal arbejde med at etablere værdifællesskabet og den fælles tro – ikke udforme faste regler.
Værdier har de fleste virksomheder. Sådan nogle ord som faglighed, kunden i centrum, fleksibilitet, flid og integritet. Floskelbingo eller almengyldige sandheder, som ikke forfører. De står bare der på side 2 i den 4-farvede brochure. Det er din opgave som leder at få ordene trukket ud af papiret, bære dem uden på tøjet, skabe de fortællinger, der gør, at ordene bliver sat sammen og gjort levende. Anekdoterne skal du ryste ud af ærmet. Du skal prædike og gentage værdierne, så du selv er ved at nå kvalmegrænsen.
Du skal udvikle din fortællekunst, så du er i stand til at skabe stemninger og sindbilleder. I bestyrelseslokalet og i banken kan du tale til logikken, men i dagligdagen skal du ramme i hjertet.
Og du ved, du har gjort det godt, når dine fortællinger ender som vandrehistorier, som medarbejderne broderer videre på. Når du hører Hans og Mette fortælle din historie videre i deres version, så er værdierne blevet levende. Kittet til at holde jer sammen er skabt, og din virksomhed har scoret et afgørende point i kampen om de bedste medarbejdere.
Afskaf MUS, men giv mere feedback – det forventer de digitalt indfødte
Jeg er så træt af medarbejderudviklingssamtaler. MUS er i mine øjne et udtryk for en antikvarisk feedback-kultur, som dræner virksomheder for energi en gang årligt, når de mange samtaler er kalendersat med op til to timer.
For en del år siden elskede jeg MUS. Som ung leder var det trygt at have en manual for god ledelse, så jeg kunne arbejde mig slavisk gennem det lange skema, sidde og nikke, notere og fremstå som meget mere moden, end jeg var, når jeg – næsten fri fra manuskript – spurgte ”Er der noget i privatlivet, der påvirker dit arbejde?”
I dag mener jeg, at MUS bør afskaffes. Ikke for at spare tid og dermed penge, for feedback er en af de vigtigste ledelsesopgaver, men fordi tiden er løbet fra konceptet.
Absurditeten i den årlige samtale bliver for alvor klar, når det er en af de unge medarbejdere, du byder på kaffe, matadormix og MUS-skema. Over for dig sidder en ”digital native”, der forventer instant feedback – som i et like eller kommentar på facebook. Det virker decideret fedtet kun at ’like’ medarbejderen en gang om året – og næste MUS-samtale ligger jo først om en evighed. Forventningen hos den unge nyuddannede er umiddelbar feedback, hvor omgivelserne værdsætter og udvikler hende på nærmest daglig basis.
"Du skal være i stand til at gennemføre den skemafri samtale, hvor du møder din medarbejder i øjenhøjde og lytter, når behovet er der."
De rutinerede rotter bliver også lettede, når du afskaffer MUS. De har gennemskuet, at du beder dem skrive referatet, fordi du bare skal have det overstået, og ikke fordi, det er vigtigt, at det er deres egne ord, der kommer i personalemappen. Mange blandt de erfarne – inklusive mig, når jeg selv stod for tur – har alene energien med til MUS, fordi det er en fremragende anledning til at fremsætte et lønkrav, selv om ”vi naturligvis ikke skal tale løn i dag.”
MUS er kort sagt et institutionaliseret, anakronistisk spild af tid. Så hvordan bør vi i stedet arbejde med udvikling og feedback?
For det første er det vigtigt at erkende, at ulige typer af medarbejdere har forskellige behov for tilbagemeldinger. Det spænder lige fra ”den ensomme ulv”, som bare vil være i fred og fortsætte med at levere stærke resultater. Og over til den mere følsomme sjæl, som har brug for at vide, at vi kan se dig, høre dig, og vi bakker dig op hele vejen. Du skal læse dine medarbejdere og erkende, at din feedback ikke skal være ”one-size-fits-all”. Form og hyppighed skal tilpasses den enkelte medarbejder, så du får det bedste frem i alle
For det andet skal du skubbe på for at skabe en god intern læringskultur, så feedbackpligten ikke alene ligger hos dig. Hvis din organisation er projektbaseret, så indfør projektevalueringer, hvor medarbejderne giver feedback til hinanden i løbet af og ved afslutningen af projekterne. Det kræver lidt tilvænning at åbne op over for hinanden, og du skal skubbe på, men det skaber en udviklende arbejdsplads.
Og tag så den dybe, lange samtale efter behov – og ikke fordi det er MUS-sæson. Du skal være i stand til at gennemføre den skemafri samtale – ”the unplugged version” – hvor du møder din medarbejder i øjenhøjde og lytter, når behovet er der. Ligegyldigt om det er fagligt, personligt eller en blanding. Det kræver øvelse at tage sådanne samtaler, men at kunne gøre det kaldes ledelse.
5 råd: Sådan får du mere ud af at netværke
Jeg har 1258 forbindelser på LinkedIn. I min branche er det ekstremt vigtigt at have forbindelserne i orden, og ”jeg har et stort netværk” ses af mange som det ultimative udtryk for personlig succes.
Du har sikkert også fået tudet ørene fulde om, hvor vigtigt det er at netværke, og hvis ikke du allerede er der, bruger du sikkert krudt på at komme i +500 kategorien på LinkedIn.
Måske er dine LinkedIn-forbindelser en god blanding af (ex-)kollegaer, venner, ham fra parallelklassen i folkeskolen, nogle kendte, du gerne vil lade, som om du kender, et par indiske it-udviklere og en enkelt ret pæn sælger fra Ukraine.
Og du får din virksomhed til at betale i dyre domme for, at du kan være med i en eller flere professionelle netværksgrupper. Du møder op en gang om måneden, men måske kan du genkende fornemmelsen: lækre småretter i pausen og fedt oplæg fra hende den kendte, men du har for lidt til fælles med de andre. Skuffelsen er uundgåelig, så du får chefen til at betale for et andet netværk i næste sæson.
Du bruger masser af tid og penge på netværksarbejde, men kan det betale sig?
Jacob Bøtter introducerede i 2010 begrebet NQ, netværkskvotienten. Tesen var, at din NQ skal være høj – som din IQ. NQ handler ikke om størrelsen på dit netværk, men om hvordan du forstår at bruge det. Præcis som med din IQ. Du kan være nok så klog, men forstår du at omsætte dine evner til resultater?
Som mange andre lever jeg af netværk. Mine ideer og opgaver er altid kommet via relationer. Derfor er det altafgørende, at jeg forstår at pleje og udvikle mit netværk: Min NQ skal være høj, og jeg har brugt masser af tid på at finde ud af, hvordan jeg bedst muligt udøver netværkskunsten.
Jeg har som de fleste andre ikke noget medfødt netværkstalent – men jeg har lært nogle lektier undervejs, som jeg i god netværksånd gerne vil dele i form af disse fem råd:
"Hvis du er i stand til at matche personer i dit netværk, bliver du en helt."
Råd 1: Definer formålet – hvorfor netværker jeg?
Alt for mange glemmer at stille det grundlæggende spørgsmål: ”Hvorfor netværker jeg – med hvilket formål?” Er det for at fremme salg, finde samarbejdspartnere, styrke min faglige udvikling, for at udøve lobbyisme – eller noget helt femte? Når du er bevidst om dette, kan du arbejde målrettet, og du kan arbejde på flere netværksarenaer med forskellige formål.
Formålet med netværk bliver for mange først lysende klart, når de bliver fyret. Så gennemtrawles netværket, halvdøde kontakter genoplives, der holdes kaffemøder i et væk med det klare formål at skaffe næste job. Problemet i den situation er bare, at mødet oftest kun har værdi for den arbejdssøgende, og derfor har samtalen mere karakter af barmhjertig almisse end reelt netværk, hvilket leder os over i næste råd.
Råd 2: Du skal give (mindst) lige så meget, som du får
Essensen i netværk er, at udbyttet skal være ligeligt fordelt. Ingen gider på sigt at komme til møder, hvor værdien kun går en vej. Du skal tænke din mødepartners potentielle udbytte igennem, inden du kontakter hende. Hvis ikke du gør det, bliver det maksimalt til det ene møde, og du efterlader et dårligt indtryk. Men hvis du forstår kunsten at læse din netværkspartner, give fra dig, være generøs med din viden, så er en varig relation måske skabt.
Råd 3: Lad lyst og kemi drive netværksarbejdet
Når dit formål er klart, så gennemgå dine kontakter og find ud af, hvem du har lyst til at netværke med. Personlig god kemi er altafgørende for, at du tør at åbne dig op, vise dit fulde potentiale og tænke ud af boksen uden at være nervøs for, hvad ham det sure løg nu tænker, eller om han måske stjæler dine ideer. Drop ham, alle siger du burde tale med, hvis du bare ikke kan lide ham. Der er altid andre muligheder.
Råd 4: Tænk i dybe frem for brede relationer
Dit netværk har ikke en optimal størrelse, men det må ikke være for stort. Det tager tid at skabe gensidig tillid, og det sker ikke på et enkelt møde. I stedet for at plastre din kalender til med nye kontaktpunkter, så invester din tid i dem, der kan være med til at udvikle dig og dine mål – og hvor du fornemmer, at de har det på samme måde. Vurder, hvor meget du ønsker at åbne din privatsfære op, men vær bevidst om, at for mange indbefatter en dyb professionel relation også, at du åbner dele af dit private univers – og spørger ind til hendes.
Råd 5: Vær dit netværks Kirsten Giftekniv
Hvis du er i stand til at matche personer i dit netværk, bliver du en helt. Jeg kender en af Danmarks bedste ”mellemmænd”. Han forstår at bringe mig sammen med de helt rigtige i hans netværk. Ikke hver dag, men et par gange om året. Han har en fantastisk evne til at spotte, hvem der kan dække hvis behov i netværket. Og hvad giver det ham? En enorm taknemmelighedsgæld, som vi alle vil gøre alt for at indfri. Så tænk i, hvordan du kan være professionel Kirsten Giftekniv, og du bliver fyrsteligt belønnet.