Carlos fra Argentina, Soo fra Korea, Zohaib fra Pakistan og Marius fra Norge. Ikke finalefeltet i en obskur OL-disciplin, men fire MBA-studerende på CBS, der netop har skrevet deres masterafhandling i samarbejde med os i NIRAS.

Deres opgave var at undersøge, hvordan vi bør udvikle vores digitale platform, så vi kan arbejde bedre og mere effektivt. Deres opgave var god. Men det, der slog mig mest var, hvor betagede de var af vores fælles værdier og normer, ja kort sagt vores kulturelle fælleseje i NIRAS.

Vi siger det samme: ”Vi lytter, vi lærer, vi leverer” er vores grundlæggende værdier, vi mener alle, at vores styrke er at arbejde på tværs af fagligheder, og vi refererer til den samme model, når vi taler om projektledelse.  Det fælles værdisæt er guld værd – mener de MBA-studerende.

Men kan man i det hele taget værdisætte en stærk firmakultur? Er det overhovedet en god ide at bruge krudt på at skrive fælles værdier, mission, vision og andet tidskrævende, proceskrævende gejl?

Noget af svaret finder vi i en artikel fra Harvard Business Review, hvor de to forfattere oplister seks grunde til, at vi arbejder. Tre produktivitetsfremmende grunde, hvoraf ”formål” er en af dem.

Hvis vi hver morgen kan svare klart på ”hvorfor arbejde i dag”, og svaret matcher vore egne værdier, bliver vi gennem arbejdsengagementet helt naturligt ”high performing”. Logik for burhøns? Ja, men kender vi ikke alle arbejdspladser, hvor værdier og formål er så hengemte, at den eneste grund til at gå på arbejde er, at det gjorde vi jo også i går?

Det er ikke svært at visualisere forskellen i energi og tempo på en virksomhed med henholdsvis klart og sløret formål. Men det kan faktisk være svært at forestille sig en arbejdsplads, hvor der ikke er et potentielt formål. Forskellen mellem de gode og dårlige arbejdspladser er derfor evnen til at få det fælles formål frem og lade det gennemsyre alt. Hvis ikke det sker, er det efter min vurdering udtryk for inkompetent og dovent lederskab.

Men hvis man nu ikke er en doven leder og gerne vil hæve motivationen blandt medarbejderne, hvad skal man så kaste sig over? Svaret finder du i samme artikel, hvor forfatterne har ordnet forretningsprocesser efter hvor høj effekt, de har på motivation. Her kommer ”Organizational Identity” ind på en andenplads. Med andre ord: Hvis du som leder griber fat i processen med at definere din virksomheds fælles værdisæt, vil det have en høj effekt på motivationen.

Interessant er det, at klart bekrevne ”Role Designs” og ”Career ladders” også vil have væsentlig effekt, mens en proces som at indføre ”Performance Review” vil have den laveste effekt . Så hvis du vil have topmotiverede medarbejdere, så prioritér de klare rollebeskrivelser og værdiarbejdet, og drop det finmaskede MUS-koncept.

Konklusionerne svarer helt til, hvordan forfatter Søren Schultz Hansen beskriver de”digitalt indfødte” i sit digitale ledelsesmanifest. De unge medarbejdere er de mest meningssøgende nogensinde, og for dem er privat- og arbejdssfæren smeltet helt sammen i et værdifællesskab.

Og så mener de, at et gammeldags MUS-koncept med en årlig samtale er håbløst. Feedback skal gives med det samme. Måske ikke mens du som leder er ”til stede”, men mens du er ”til tide” med et like eller en mere nuanceret virtuel feedback, for udvikling begrænser sig ikke til en årlig begivenhed.

Well, Argentina, Korea, Pakistan og Norge kigger begejstret på vore værdier i NIRAS. Vi er også stolte af dem, vi har brugt masser af ikke-fakturerbar tid på dem, men vi ved, at det lønner sig.

Hvordan står det til med værdiarbejdet ude i din virksomhed? Kan det betale sig, bruger vi for lidt tid på det – og for meget tid på processer, hvor vi ikke får så meget igen?