“Intelligente mennesker keder sig aldrig!”

Børnelærdommen sidder fast, og når kedsomheden rammer, gør vi alt for at komme den til livs. At kede sig er absolut ikke begrænset til fritiden: Det kan være forfærdeligt kedeligt at gå på arbejde! Sådan helt paralyserende, hvor man stirrer apatisk ind i computeren, kun afbrudt af lidt surfen på de sædvanlige tre nyhedssites.

Der er ingen prestige i at kede sig – og man deler ikke følelsen med kollegaerne, for det er et tabu af de helt store at kede sig, mens man får penge for det. I vores bevidsthed handler arbejde om at være nyttig og effektiv.

I bogen ”Diagnose Boreout” fra 2008 anslog Rothlin og Werder, at op mod 15% af medarbejdere, primært kontoransatte, lider af syndromet ”boreout”, hvor arbejdet er så gennemført kedeligt, at al mening er borte.

Studiet fokuserede på ansatte, men hvad med cheferne: Betyder det, at direktøren aldrig keder sig? Nej, min vurdering er, at ”boreout” også rammer chefgangen. Ledelse handler for en stor dels vedkommende om drift og rutiner: Ledelsesmødet ligger fast hver mandag, og i firmaets årshjul –  som du selv har udarbejdet –  kan du se, hvornår der er MUS-sæson, strategiseminar og budgetmøder. Spændende de første par år, men lige så stille kommer kedsomheden snigende, og det kan være svært ikke at gabe, når du tredje år i træk har MUS med Svend og skal vende hans udviklingsplan frem til 2019, hvor han går på pension.

Selv de bedste ledere bliver ramt af kedsomhed. De ved, at ledelse handler om at gøre medarbejderne i stand til selv at træffe beslutningerne og er fantastiske til at uddelegere de spændende arbejdsopgaver. De skaber den rette empowerment-kultur, men der bliver også lidt længere mellem, at nogen banker på døren for at få hjælp. Snart sidder de alene på hjørnekontoret med en kalender halvfuld af rutiner plus et par problemsager, der altid ender på chefens bord, og som sjældent skaber arbejdsglæde. Det er helt galt, for i bund og grund er de bedst som udviklings- og projektkapaciteter, men har i uddelegeringens hellige navn afmonteret deres egne styrker og gjort sig selv til driftspersoner.

Når kedsomheden rammer, starter tankerne: ”Måske er jeg en dårlig leder, måske er jeg udbrændt, måske burde jeg søge et nyt job?” De frustrerede tanker kører rundt, og ofte bliver konsekvensen en bølge af nye udviklingsprojekter, som lederen involverer hele organisationen i – de medarbejdere, som i forvejen har ansvaret for alle andre projekter, og som skriger efter tid til at løse dem først.

Hvad du og din organisation først og fremmest har brug for, er at du løser din egen kedsomhed ved at definere dine egne udviklingsprojekter. Du skal presse dig selv til at udvælge 2-3 projekter eller kunder, som du selv har ansvaret for at udvikle eller holde kommunikationen med. Du skal fylde din egen honningkrukke, så du får den næring og det mentale overskud, som gør dig i stand til med fuld energi også at håndtere den lange driftsportefølje, som er en uundgåelig del af lederjobbet.