Pinligt! Hvor jeg dog får en flov smag i munden på min generations vegne, når jeg hører og læser udskejelserne over fænomenet Greta Thunberg.

For en omgang perfid ordgylle, der vælter ned over den unge svenske kvinde. Og den kommer ikke alene fra folkedybets laveste fællesnævner,hvor det at opføre sig som ”troll” er dagligdag. Nej, jeg har hørt og set selv respekterede, højt placerede og normalt afbalancerede mænd blive helt røde i kammen, når de spytter frådende galde ned over klimaaktivisten.

Jeg forstår det ikke, for jeg er ikke psykolog. Men Greta Thunberg må ramme et eller andet ubegribeligt instinkt inde i et primitivt center af vores bevidsthed.

For mig er der ingen tvivl om, at Greta Thunberg er symbolet på den største generationskløft, jeg har oplevet i min tid. Og jeg er bekymret for, om min generation forstår at integrere og drage nytte af den klimabevidste ungdoms fremragende potentiale til at videreudvikle vores virksomheder? Har vi et fælles værdisæt, der kan samle os på tværs af generationer?

”Men vi har jo de 17 verdensmål fra FN”, vil nogen hævde. Og ja, heldigvis er det efterhånden mere reglen end undtagelsen, at virksomheder profilerer deres ydelser ud fra FN’s mål som ”Afskaf fattigdom”, ”Ligestilling mellem kønnene” og ”Bæredygtig energi”, men det er bare ikke tilstrækkeligt at klistre plakaterne med verdensmålene op i receptionen, skrive virksomhedsstrategien om og pakke ydelserne ind i et altruistisk og bæredygtigt formål, hvis du vil have Greta Thunbergs generation til at søge job hos dig. Eller købe dine varer.

Det handler om at ændre hverdagen, hvis vi skal tiltrække de unge. For ufattelig kort tid siden var der prestige i at have et guldkort til SAS. Nu lever vi i flyskammens alder, og jeg vil klart anbefale dig at pakke det lille prestigemærkat fra kufferten langt væk, hvis du vil imponere ungdommen. Og væn dig til, at det bliver acceptabelt for en medarbejder at sige, at ”jeg kan ikke deltage i det salgsmøde i Oslo, hvis vi skal flyve”. Væn dig også til, at du kun får kød i kantinen en enkelt gang om ugen, at alle firmabiler bliver elbiler, og at du som leder meget direkte bliver bedt om at ændre dine personlige vaner, hvis de strider mod klodens bedste. For direkte er de, den bevidste ungdom. Og det er måske lige præcis det, der gør os midaldrende mænd bange. Organisatoriske hierarkier og autoriteter er ligegyldige for Greta Thunbergs generation. Der er ingen nåde, hvis vi ikke handler ud fra målet om klodens bedste.

For nylig mødte jeg en direktør for en dansk virksomhed, som havde forstået lektien. Hans virksomhed konkurrerer benhårdt om at tiltrække de bedste medarbejdere, og i denne ”war on talent” er organiseret hverdagsaktivisme en konkurrencefaktor. Han har udvidet ”Vi cykler til arbejde”-kampagnen til alle mulige områder, hvor det i den interne konkurrence handler om at skaffe så mange points som muligt til dit lokalkontor, hvis du i hverdagen agerer bæredygtigt på alle planer. Når året er omme, kårer virksomheden det mest bæredygtige kontor. Og kriterierne: Ja, dem bestemmer direktøren ikke. Han lader medarbejderne selv bestemme, om det giver flest points at sortere madaffald fra kantine, sænke varme- og elforbruget eller øge antallet af virtuelle møder. For kriterierne har de klimabevidste bedst selv styr på.

Så kære leder: Tag dig sammen og drop din Greta Thunberg-bashing. Din virksomhed vinder kun, hvis du forstår at ændre dig, omfavner den nye generation af bevidste medarbejdere og hurtigt gør dem til en del af forretningsudviklingen.

Helt konkret skal du i løbet af kort tid samle dine yngste medarbejdere og få dem til at definere, hvordan din virksomhed bliver attraktiv for Greta Thunberg-generationen. For ellers stemmer de hurtigt med fødderne og lægger deres enorme entusiasme i at udvikle din konkurrent – eller måske etablerer de deres egne virksomheder.

”Hvilken leder er bedst? Er det den kontrollerende eller delegerende type?”. Det spørgsmål fik jeg for nylig, og da hjernen var gået i feriemodus, var mit svar en halvkvædet vise. Jeg ville ønske, at jeg havde svaret: ”Den gode leder tilpasser sin ledelsesstil efter situationen og de involverede medarbejdere”.

Ja, det lugter af at være et rigtigt konsulentsvar – sådan floskelagtigt og ret banalt. Men ikke desto mindre sandt: God ledelse kan ikke koges ned til en enkel formel eller en særlig stil.

Det troede jeg engang. Da jeg var ung leder, gik jeg blåøjet ud fra, at alle kunne ledes på samme måde, og at det derfor kun gjaldt om at finde min ledelsesstil. Når nye medarbejdere startede i konsulentfirmaet, hev jeg dem ind på chefkontoret, hvor jeg delte ud af min ungdommelige, ledelsesmæssige visdom: ”Hos os kan du få alt det ansvar, du ønsker. Vi har en selvledende og ambitiøs kultur, hvor jeg ikke kommer og kontrollerer dit arbejde. Du har nogle mål, som du skal nå, men du bestemmer selv vejen. Og husk: Min dør er altid åben”.

Jeg begik den store fejl at tro, at alle gerne ville ledes på den måde, som jeg selv vil ledes på: Giv mig ansvar, mål mig på resultaterne og husk at rose mig – men bland dig ellers ikke i mit daglige arbejde. Min ledelsesstil virkede fint på min egen persontype, men elendigt på alle andre. Og resultatet blev, at alle kernemedarbejderne var ens:  Ekstroverte, relationelle typer, hvor flere af os var i primadonnagrænselandet. Vi var eminent dygtige til at sælge projekterne og sætte dem i gang. Til gengæld skulle vi virkelig bide tænderne sammen for at fuldføre og aflevere projekterne til tiden. Vi forsøgte at ansætte de lidt mere introverte projektafsluttere, men vores kultur kunne ikke rumme dem, for jeg forstod ikke at tilpasse min ledelse til dem.

Jeg var en endimensionel leder – og det forstod jeg først, da jeg gik fra managementkonsulentbranchen og blev direktør i et IT-firma og i et ingeniørfirma. Her fungerede min intuitive ledelsesstil ikke. I de brancher er min persontype i klart mindretal, og med tiden forstod jeg, at hvis jeg skulle bedrive god ledelse, måtte jeg tone mig selv lidt ned og tilpasse min ledelse til den, der sad over for mig. Jeg måtte lære, at detaljen og fakta på selv 8. decimal er vigtig, jeg måtte bremse mit instinkt om at uddelegere ansvar og i stedet udvikle mine evner til at lede instruktivt, trænende og kontrollerende. Jeg skulle tøjle min utålmodighed og nogle gange diskutere og sparre meget længere, end jeg nogensinde havde drømt om. Jeg skulle lære, at begejstring ikke altid vises ved at have hænderne over hovedet, juble og high-five, men også kan vises ved et lille, bitte smil i mundvigen.

Og samtidig skulle jeg ikke glemme, at min styrke som leder er at handle som den ekstroverte forretningsudvikler – og de kvaliteter skulle jeg også sætte i spil for at gøre en forskel og selv skabe resultater.

Det var til tider en svær balance. Og nogle gange kunne jeg lukke døren til mit kontor og banke hovedet ind i væggen, for hvor pokker var engagementet, drivet og glæden henne blandt disse mennesker? Hvorfor skulle de altid gå efter at finde hullerne i osten i stedet for at se fremtidige og mageløse udviklingsmuligheder?

Frustrationerne kom og gik, men hvor var det samtidig fedt! Jeg lærte så meget om mig selv og at læse andre personers behov for ledelse. Og jeg kunne se, at det virkede, når jeg læste situationen og medarbejderen korrekt – og omvendt kunne jeg tydeligt se, når jeg fejlede.

Så nej, den gode leder er hverken den delegerende eller kontrollerende type. Den gode leder kan tilpasse sin ledelse til den enkelte situation og medarbejder. Men det kræver, at du som leder er nysgerrig på at lære dig selv bedre at kende – og at du har en ægte interesse i mennesket på den anden side af bordet. Med det udgangspunkt vil du forstå, at ”one size doesn’t fit all”.

Vi møder os ihjel på arbejdet. En undersøgelse fra Lederne i 2017 viser, at chefer i snit brugte 12 timer om ugen på møder, og i de store virksomheder er mødemængden endnu større.

Det skræmmende er, at kun en ud af fire mener, at der er en fornuftig sammenhæng mellem udbyttet af de møder, de deltager i, og den tid, de bruger. Med andre ord ved vi godt, at vi spilder tiden på elendige møder. Særligt de interne møder kan være rene energidræbere. De har det med at vokse i omfang, og du kan få fornemmelsen af at være med i et pyramidespil, hvor hvert internt møde bliver til to nye.

Både offentlige og private virksomheder har brug for at ændre mødekulturen radikalt – med det formål at frigøre tid, så alle får bedre muligheder for at passe det arbejde, de oprindeligt er ansat til.

Få virksomheder tager en åben dialog om deres mødekvalitet. Men der er masser af tid og glæde at hente ved at forsøge at halvere den interne mødetid – så sæt mødekulturen under lup og skab ændringer ud fra disse 6 råd:

Råd 1: Drop alle ikke-værdiskabende møder og vurder deltagerkredsen

Tag fat i jeres kalendere for de seneste 3-6 måneder og vurder: Hvilke interne møder udviklede virksomheden – og hvilke gjorde ikke? I vil sandsynligvis finde en række ligegyldige møder, hvor alle kunne bruge tiden bedre. De møder skal I ikke længere holde. Vurder også, om de nødvendige møder fremover skal være med samme deltagerkreds, eller om I kan holde mødet mere effektivt med færre deltagere?

Råd 2:  Tag kontrollen over din egen kalender – og byg buffere

For mange møder stresser, og din åbne kalender er konstant under pres af interne mødeplanlæggere. Kom dem i forkøbet og læg mødefri dage ind, læg tid ind til de mere langsigtede udviklingsaktiviteter og afslå møder uden dårlig samvittighed, hvis du vurderer, at du alene indkaldes som staffage eller ledelsesgidsel. Vær med til at skabe en kultur, hvor det er acceptabelt at takke konstruktivt nej til interne møder, og hvor der ikke er prestige i have den mest fyldte kalender.

Råd 3: Slå hårdt ned på dårlig mødeledelse, forkort møder – og kom til tiden

Der spildes masser af tid på dårlig mødeledelse. Vær benhård i jeres interne kritik af dårlig mødeledelse og gå foran med det gode eksempel, hvor der er klar dagsorden, effektiv tidsstyring og tydelig opsummering. Slå ned på manglende forberedelse og få alle deltagere til at bidrage på mødet – ellers er der ingen grund til, at de er i lokalet. Skær ned på mødernes længde: Det er ikke nogen naturlov, at et møde skal vare 1 eller 2 timer. Møder kan ofte holdes inden for 30-45 minutter. Og start til tiden – at vente på nogen er spild af alles tid, så gør det til kotume, at hvis du kommer for sent, ja så kommer du ikke ind til mødet.

Råd 4: Sæt en stopper for holdningstyranniet

Møder skal bruges til at få de forskellige holdninger og positioner frem – og brydninger skaber udvikling. Men hvor kan diskussioner dog køre i ring, fordi alle vil have ret. Opbyg en kultur, hvor uenighederne skal frem, men brems diskussionerne, når positionerne er klare og fokuser på beslutningen, som også kan være at få yderligere data frem, så beslutningen kan træffes ud fra fakta.

Råd 5: Skab gejst, glæde og fællesskab – og udfordr hinanden

Møder skal være effektive, men også inspirerende. Fokuser på formålet med mødet – og bring gejsten og glæde ved det fælles projekt ind i mødet. Brug også afslutningsvis tid på at reflektere over jeres beslutninger på mødet: Har I tænkt for traditionelt, har I udfordret hinanden, er der noget, I har overset?

Råd 6:  Gentænk mødeformerne – og skab ny energi

Vores mødeform er enorm traditionel med bagen i sædet, bassen på bordet og kaffe i kruset. Skab helt nye rammer for jeres møder. Drop mødeservering, fjern stolene fra mødelokalet, så I står op – gå en tur rundt om bygningen i stedet. Hvis I skal være i et mødelokale, så sæt en kurv ved indgangen, hvor alle lægger deres elektroniske devices. Hold korte tavlemøder, hvor I med udgangspunkt i f.eks. afdelingens strategiske mål tager en hurtig runde på ugens resultater og kommende indsatser. Flyt møder over til Skype, så I undgår rejse- og anden spildtid.

Når nye chefer bliver udnævnt, fremhæves de ofte som rendyrkede helte. På firmaets intranet, hjemmeside og i pressemeddelelsen skorter det ikke på den rosende omtale, der får den nye underdirektør eller afdelingschef til at fremstå som et unikum, et overmenneske, der kan løse alverdens problemer.

Men når velkomstreceptionen er afholdt, og champagnen er tømt, venter hverdagen. Og den nye chef skal omgående omdefinere sin rolle, børste heltestøvet af og droppe rollen som hovedperson. I stedet skal han indtage en hjælpende position, hvor fokus er at spille medarbejderne gode og gøre kunderne til en succes. Sådan skaber han succes for firmaet – og for sig selv.

En af mine første chefer forstod det slet ikke. Han trådte aldrig ud af rampelyset, men betragtede sig selv som den funklende ledestjerne i al sin gøren og laden. Med chefrollen følte han sig kanoniseret som holdets stjerne, mens vi andre var hårdtarbejdende vandbærere, der skabte resultater, som han kunne sole sig i – både opad i systemet, over for kunderne og i pressen. I den første tid blev han klappet rundt i manegen, men de tænderskærende frustrationer voksede blandt os vandbærere, der så småt begyndt at kigge efter nye muligheder. Efter et stykke tid faldt korthuset sammen, og chefens heltestatus falmede i takt med, at medarbejderne og dermed kunderne sivede, og motivationen, kvaliteten og resultaterne faldt.

Den chef kom aldrig videre opad i sin karriere – og givetvis fordi han ikke fulgte med, da hans klasse lærte om aktantmodellen i folkeskolens dansktimer. De gode chefer kan deres aktantmodel og er i stand til at skelne mellem ”hjælperen” og de andre roller som subjekt, objekt og modstander. Lad os tage en hurtig tekstanalyse: I eventyret om Rødhætte skal chefen betragte sig som Jægeren, der slog Ulven ihjel og sørgede for, at både Bedstemor og Rødhætte overlevede. Jægeren koncentrerede sig om at rydde forhindringer af vejen, så Rødhætte kunne fuldføre sin kerneopgave og bringe bedstemor mad. Den elendige chef vil ikke nøjes med hjælperrollen. Han vil have alle de store roller – og alle klapsalverne.

En af mine tidligere chefkollegaer forstod at udfolde hjælperrollen. Hans erklærede formål var at få sine kunder forfremmet. Han vidste, at hvis han som rådgiver kunne hjælpe sine kunder til at blive en succes på deres arbejdsplads, ville han vinde deres tillid – og dermed også et langt kundeforhold. Den grundholdning indpodede han blandt sine medarbejdere, der alle arbejdede i samme retning. Hjælperkulturen blev så stærk, at den også udspandt sig mellem chef og medarbejdere og medarbejderne imellem: Hvis en kollega bevægede sig ud på et sidespor og fik brug for hjælp, kom de andre ham til undsætning – og chefen var altid blandt de første hjælpere.

Resultatet af hjælperkulturen blev en blomstrende forretning med loyale medarbejdere og kunder. I midten stod chefen – en relativt ydmyg person, der glimrede ved at gøre alle andre til helte. Men så småt udviklede han sig alligevel selv til historiens sande helt, for både medarbejder- og kundetilfredsheden var i top – og de økonomiske resultater var så fremragende, at den hjælpende chef kravlede videre opad chefstigen.

Så historiens morale: Husk at som chef må du aldrig betragte dig selv som verdens centrum og omdrejningspunkt. Lad dig ikke beruse af din egen succes og de mange rosende ord ved udnævnelsen. Definer hurtigt din egen ledelsesmission og fokuser på, hvem du er sat i verden for at hjælpe til at blive stjerner. For det er ganske vist: Den tilgang vil lønne sig på sigt.