Tør du hugge til som Alexander og ændre spillets regler?

Kender du myten om den gordiske knude? Vi skal helt tilbage til det 4. århundrede f.Kr., hvor den makedonske konge Alexander den Store på sit erobringstogt nåede til det nuværende Tyrkiet. Her fandt han i et tempel den gordiske knude, hvorom sagnet gik, at den, der løste knuden, ville få herredømmet over hele Asien. Alexander løste knuden: Han tog sit sværd frem og kløvede knuden midt over i et hug. Problemet var løst – og Alexanders rige kom til at strække sig fra Egypten til Indien. Hvor svært kan det være!

Udtrykket ”Alexanderhug” bruges fortsat i dag om drastiske løsninger på vanskelige problemer. Og fascinationen af hugget lever i bedste velgående. Vi ledere elsker at puste os selv op og iscenesætte os selv som Alexander-copycats, der på nærmest daglig basis svinger sværdet som den beslutningsdygtige, handlekraftige og resultatorienterede kaptajn på broen. En leder, som kan tænke ud af boksen, eksekvere og løse alle problemer uden tøven – ovenikøbet på uventede måder.

Jeg har altid elsket historien om den gordiske knude. I mange år på grund af løsningen, men jeg er blevet mere og mere fascineret af det tidsrum, der gik fra, at Alexander så knuden til, at han svingede sværdet. Der kan være tale om sekunder, måske minutter eller timer. Gad vide, hvad der foregik i hovedet på ham?

Han har givetvis forsøgt at analysere sig frem til løsningen. Alexander var på ingen måde en barbarisk krigsherre. Hans personlige læremester var efter sigende selveste logikkens mester, Aristoteles – han havde således indtil flere sommerkurser på datidens Harvard eller INSEAD, og jeg er ret overbevist om, at han indledningsvis ganske struktureret har brugt tid på at sætte sig ind i problemets natur.

Først har han overvejet, om problemet var velkendt og dermed håndterbart. Var det en knude, som han selv eller andre måske havde løst før? Hvis det forholdt sig sådan, kunne han bede en projektleder udarbejde en erfaringsbaseret projektplan med de nødvendige handlinger, og Alexander kunne sætte sig selv ind som formand for styregruppen. Det kunne gå hen og blive et langt og dyrt projekt, men løst ville det blive.

"Hvorfor forkastede Alexander etablerede projektmodeller og hev sværdet og alexanderhugget frem fra den ledelsesmæssige værktøjskasse?”

Hurtigt må han have konstateret, at problemet var af en lidt mere uhåndterbar karakter. Sådan et problem, hvor løsningen ikke er erfaringsbaseret åbenlys. Måske har Alexander tænkt, at problemet mindede ham om dengang, han i mellemledergruppen af uforklarlige årsager havde 16,7% sygefravær over to kvartaler i træk, eller hvor den konkurrerende hær havde nedsat produktionsomkostningerne på spyd med 32%. I så fald skulle han arbejde med et langt mere undersøgende projektdesign, hvor han skulle kortlægge og gå i dybden med problemets natur, inddrage interne og eksterne interessenter og analysere sig frem til, hvordan han på sigt kunne gøre den uhåndterbare knude håndterbar.

De tanker er jeg sikker på, at Alexander må have været igennem, men nu bliver det for alvor interessant. For hvorfor forkaster han etablerede projektmodeller og hiver sværdet og Alexanderhugget frem fra den ledelsesmæssige værktøjskasse?

Han må have erkendt sin egen inkompetence – og hatten af for det. Han har erkendt, at han trods rygter om det modsatte kun var et menneske. Alternativet ville have været at slide sig selv, sine medarbejdere og firmaets økonomi i stykker ved at sætte dem til at udarbejde nyttesløse løsningsmodeller. Og det havde han ikke tid til: Han skulle jo erobre halvdelen af verden.

Han må have været i dyb tvivl og enormt frustreret, og her er min fascination på højdepunktet. Her stod han – selveste Alexander den Store, og han kunne ikke regne den ud. Han kunne vælge at resignere, skylde skylden på nogle andre eller sågar abdicere. Men i stedet vælger han hugget – han ændrer spillets regler. Og bliver en evig inspiration for alle ledere, der står i dødvandet: Den rigtige løsning kan i sidste ende være den utænkelige.

En fuld forklaring på Alexanders overvejelser får vi heldigvis aldrig. Men måske ligger svaret i, at han efter sigende hver nat sov med to ting under puden: Iliaden (datidens eneste managementlitteratur) og en dolk.


Er du omgivet af idioter?

Kender du typen? Den ubehøvlede, dominerende chef, der farer op over den mindste ting, pedanten fra tredje sal, der altid skal finde hullerne i osten, den usikre og akavede fra regnskab, som aldrig kan tage en beslutning og ikke mindst sælgeren, der altid lover kunderne mere, end vi kan holde. Alle sammen har de en ting til fælles: De er idioter.

Vores arbejdspladser er fulde af idioter. Og vi kan ikke lade være med at tænke, at hvis bare folk var som os selv, ville det gå meget bedre, for vi er jo ikke selv idioter, vel? Eller hvad?

I mine første lederjobs ansatte jeg primært dem, der lignede mig selv, og derfor var der ikke så mange idioter. De fleste kollegaer var udadvendte og entusiastiske konsulenter. Vi var suveræne til at sælge projekterne og sætte dem i gang. Til gengæld skulle vi virkelig bide tænderne sammen for at fuldføre og aflevere projekterne til tiden. Men sikke nogle frokoster og fredagsbarer: Høj stemning og masser af larm, for alle talte – godt nok var der ingen, der lyttede, men det var heller ikke det vigtigste.

"Ingen lederkurser har givet mig så meget værdi som de fem minutter ved frokostbordet hos IT-driftsafdelingen."

På et tidspunkt fik jeg job som direktør i et IT-firma. For at komme ind på kollegaerne, satte jeg mig hver dag et nyt sted i kantinen og gjorde det, jeg intuitivt er bedst til: Jeg talte – ikke så meget med, men mere ud over folk. Det gik super hos sælgerne, fint hos forretningskonsulenterne, dårligt hos systemudviklerne, og torsdag kom turen til IT-driftsafdelingen. Da de så mig komme valsende med frokostbakken, kunne jeg se ubehaget sprede sig. ”Nå, men de trænger vel til at blive underholdt”, tænkte jeg, og satte pladen på. Efter nogle minutter blev jeg afbrudt af ham overfor. Diskret, lavt, men ganske bestemt leverede han stødet: ”Ved du hvad, det der med at snakke, det er ikke lige mig”. Nu var det min tur til at blive tavs.

Ingen lederkurser har givet mig så meget værdi som de 5 minutter ved frokostbordet hos IT-driftsafdelingen. I det øjeblik forstod jeg, at jeg også selv var en idiot. De så mig som et selvoptaget, larmende skvaldrehoved. Siden den dag har jeg med større og mindre held forsøgt at huske, at vi som persontyper skiller vandene. Nogle er vi på bølgelængde med, andre er vi det så absolut ikke, og vores succes afhænger primært af, hvordan vi bliver opfattet – og er i stand til at forstå andres livsverden og succeskriterier.

Den læring blev for alvor sat på plads, da jeg for nyligt læste den svenske bestseller ”Omgivan av idioter” af Thomas Erikson. Med afsæt i en DISC-analyse beskriver han fire arketyper af kollegaer, som er inddelt i hhv. de introverte / ekstroverte på den ene akse og på den anden akse de opgaveorienterede / relationsorienterede. Det er et både irriterende og vidunderligt forsimplet verdensbillede, men jeg skraldgrinede mig gennem beskrivelserne og eksemplerne på de 4 typer – og ikke mindst på de spændinger, der er mellem de enkelte typer.

For spændinger er der masser af. Det er ikke kun de introverte og opgaveorienterede IT-driftsfolk, der synes, at sådan nogle ekstroverte og relationsorienterede som mig er nogle idioter. Nej, de potentielle konflikter suser på kryds og tværs af de fire persontyper. Der står nærmest idiot i panden på de fleste kollegaer – altså afhængig af, hvem der ser.

Ville det så ikke være meget bedre, hvis vi alle ligner hinanden på en arbejdsplads og dermed undgår alle konflikterne? Konflikterne vil klart blive færre, men problemet er, at vi har brug for alle typerne på det velfungerende team. Vi har brug for forskelligheden, vi har brug for den beslutningsdygtige chef, den analytiske, kvalitetsorienterede og detaljerede ekspert, den administrativt fokuserede koordinator og den relationsstærke kreatør og sælger. Kort sagt har vi brug for at bringe alle idioter i spil, hvis vi skal skabe det stærke team.

Kunsten er derfra at skabe en kultur, hvor det er fedt at være idiot, og hvor vi hylder hinandens forskellige styrker – og sammen griner overbærende af svaghederne.


Spilder du din netværkstid? Følg seks gode råd

Vi spilder masser af tid på at netværke. Vi hamstrer alle mulige kontakter på LinkedIn, for vi tror, at kvantitet er kvalitet. Vi betaler i dyre domme for at være med i professionelle netværksgrupper, hvor vi møder op en gang om måneden og går skuffet derfra. For godt nok var småretterne i pausen lækre, og oplægget fra hende den kendte godt, men vi har for lidt til fælles med de andre netværksdeltagere.

Jeg har prøvet alt det der pseudonetværk. Og spildt min tid grænseløst. Med tiden er jeg blevet klogere og har fokuseret min netværkstid. For jeg lever af netværk – mine ideer og opgaver kommer ved at skabe og udvikle relationer, og jeg skal være god til det.

Jeg har ikke noget medfødt talent for at være god til at skabe netværk, men gennem tiden har jeg arbejdet sammen med nogle af de allerbedste netværkere, og som god konsulent har jeg planket deres tilgang og omformet dem til seks råd, som jeg i bedste netværksånd vil dele.

Råd 1: Definer formålet – hvorfor netværk?
Alt for mange glemmer at stille det grundlæggende spørgsmål: ”Hvorfor netværker jeg – med hvilket formål?” Er det for at fremme salg, finde mit næste job, styrke min faglige udvikling, for at udøve lobbyisme – eller noget helt femte? Når du er bevidst om formålet, kan du arbejde målrettet, og du kan arbejde på flere netværksarenaer med forskellige formål.

Råd 2: Lad lyst og kemi drive netværksarbejdet
Næste skridt er at gennemgå dine kontakter og finde ud af, hvem du har lyst til at netværke med. God personlig kemi er altafgørende for, at du tør at åbne dig op uden at være nervøs for, hvad ham det sure løg nu tænker. Drop ham, alle siger du burde tale med, hvis du i bund og grund ikke kan lide ham. Der er altid andre muligheder.

"Jeg har prøvet alt det der pseudonetværk. Og spildt min tid grænseløst.”

Råd 3: Du skal give (mindst) lige så meget, som du får
Essensen i netværk er, at udbyttet skal være ligeligt fordelt. Ingen gider på sigt at komme til møder, hvor værdien kun går en vej. Tænk din mødepartners potentielle udbytte igennem, inden du kontakter hende. Hvis ikke du gør det, får du svært ved at få næste møde i kalenderen. Du viser et enormt overskud ved at turde dele din viden, og hvis du forstår kunsten at læse din netværkspartner og være generøs med din viden, så er en langvarig relation måske skabt.

Råd 4: Tænk i dybe frem for brede relationer
Det tager tid at skabe gensidig tillid, og det sker ikke på et enkelt møde. I stedet for at plastre din kalender til med nye kontaktpunkter, så invester din tid i dem, der kan være med til at udvikle dig og dine mål – og hvor du fornemmer, at de har det på samme måde. Vurder, hvor meget du ønsker at åbne din privatsfære op, men vær bevidst om, at for mange indbefatter en dyb professionel relation også, at du åbner dele af dit private univers – og spørger ind til deres. Giv plads til den fortrolige og personlige samtale, som er afgørende i en tillidsfuld relation.

Råd 5: Hæng ikke fast i gamle netværk – og pas på med dine nærmeste
Du skal hele tiden udvide dit netværk, for dine mål og kompetencer ændrer sig. Det nytter ikke kun at dyrke gamle kollegaer og kunder, for du kommer til at låse dig fast i bestemt rolle. Pres dig selv til at investere i nye og forskellige relationer, så du kan udvikle alle dine sider.

Det er fristende at gøre dine nærmeste venner og familie til en del af dit professionelle netværk, men hold dig fra det, for der er for meget på spil – og ofte har man et for fastlåst syn på hinanden. Brug i stedet dine nærmeste til at udvikle dit netværk. De kender dig godt og kan måske introducere dig til 2-3 personer i deres netværk, som du matcher godt med.

Råd 6: Vær dit netværks Kirsten Giftekniv
Den ultimativt stærke netværker forstår at matche personer i sit netværk og skabe en relation mellem dem. Jeg kender en af Danmarks bedste ”mellemmænd”. Han forstår at bringe mig sammen med de helt rigtige i hans netværk. Han har en forbilledlig evne til at spotte, hvem der kan dække hvis behov i netværket. Og hvad giver det ham? En enorm taknemmelighedsgæld, som alle vil arbejde på at indfri. Så tænk igennem, hvordan du kan tage rollen som dit netværks Kirsten Giftekniv.


Har du klappet din iværksætterven på skulderen i dag?

Vi mangler iværksættere i Danmark. Når vi sammenligner os med resten af Europa, ligger vi helt i bunden i antallet af selvstændige.

Danskere mangler modet. En nylig analyse fra Dansk Erhverv viser, at den væsentligste barriere for iværksætteri er vores afhængighed af en fast indkomst. Vi har ikke risikovilligheden og sætter ikke ny bil og skiferie på spil for at realisere vores drømme.

Men danskere holder af dem, der tør. Analysen fra Dansk Erhverv viser, at to ud af tre erhvervsaktive danskere har et positivt indtryk af iværksættere. Og det mærkes.

Da jeg selv for godt et par år siden skiftede det fede, arbejdsgiverbetalte direktørjob ud med drømmen om iværksætteri, væltede det ind med opbakning fra nær og fjern. Jeg blev overvældet og paf, når selv fjerne bekendte nysgerrigt og anerkendende spurgte ind til min personlige motivation, mine ydelser og fremtidsplaner. Og nogle fantastiske mennesker valgte på eget initiativ at åbne op for deres netværk og matchede mig med mulige kunder og samarbejdspartnere. Det var uvurderlig opbakning for mig, og det vil det være for enhver iværksætter, der tager det store skridt og vover at bevæge sig ud på det dybere vand som selvstændig.

Men så er der også en lille gruppe, der slet ikke forstår dine valg. Det er dem, der instinktivt får fugtige håndflader og begynder at hyperventilere, når de bliver konfronteret med tilvalgt usikkerhed. Og fred være med dem. De skal have lov til at slå korsets tegn, når de hører om risiko.

"Iværksættere har ikke brug for alle de kritiske spørgsmål fra omgangskredsen. De har meget mere brug for et opmuntrende klap på skulderen.”

Problemet er bare, at de ikke altid kan holde deres frygt for dem selv. Jeg har talt med mange iværksættere, og de genkender typen, der transformerer deres risikofrygt til ”gode” råd eller spørgsmål som: ”Kan du virkelig sælge det?”, ”Er du sikker på, at du kan leve af det?”, ”Men tør du virkelig købe et nyt hus?” eller ”Er du sikker på, at du har tid til at holde fri?”. Som iværksætter kan du blive irriteret eller bare vælge at trække på skuldrene, grine lidt af det og tænke, at det er da godt, at der sker noget i dit liv, så omgivelserne har noget at tænke på.

Men det kan også komme tæt på, når du oplever risikofrygten i din nærmeste omgangskreds. Flere iværksættere har beskrevet, at deres drastiske karriereskifte havde samme effekt som en skilsmisse i vennekredsen. Enten kan omgivelserne håndtere det – eller ikke. Én fortalte mig, at hun havde brugt en hel aften på at fortælle en god veninde om herligheden ved det frie arbejdsliv. Den knap så risikovillige veninde lyttede, øjensynligt mere og mere ubekvemt, og næste morgen lå der en mail fra veninden med link til to jobopslag, som iværksætteren jo kunne søge. En anden fortalte mig om skuffelsen og følelsen af svigt ved tilfældigt at opdage, at man i vennekredsen var overbevist over, at hans iværksætteri kun kunne skyldes det ”faktum”, at han var blevet fyret fra sin gamle arbejdsplads. Hans livs modigste beslutning blev således nedgjort af selv den nærmeste omgangskreds.

Som iværksætter har du nok at se til med at skabe og udvikle din forretning. Og det bedste dine omgivelser kan give dig er en ordentlig ”high five”, der viser, at de anerkender dit mod og også tror på, at du nok skal lykkes.

Lider du af risikofrygt, så har du måske brug for at tænke din grundlæggende takt og tone igennem. Du kan vælge at holde din frygt og skepsis for dig selv. For når en iværksætter springer ud, kan du være sikker på, at fordele og ulemper er vendt grundigt. Det er slet ingen grund til, at omgangskredsen leger spansk inkvisition og starter med at stille se samme tvivlsspørgsmål, som iværksætteren og hans rådgivere har brugt måneder på at overveje. Men du kan også tænke, at det er fedt, at du kender én, der ikke er helt som dig selv. Prøve at spørge nysgerrigt og åbent, dele dit netværk og vurdere, om der er noget, du kan bidrage med. Dit klap på skulderen og positive medspil vil blive taget imod med kyshånd.


Den alvidende ekspert er død

Engang troede vi på autoriteter. Lægers, præsters og juristers ekspertise var lov. I dag har vi Google, og alle videnbaserede professioner kan med bare to klik sættes under pres.

Udviklingen har været en mavepuster for selvophøjede eksperter, som må erkende, at deres viden i sig selv ikke længere er interessant. Viden er først interessant, når den kan omsættes til løsninger i samspil med kunden.

I min branche af rådgivere – advokater, revisorer, managementkonsulenter, rådgivende ingeniører eller lignende – har udviklingen gjort ondt på en helt bestemt type: Manden med de grånende tinder, selvbestaltet alfahan, høj på selvtillid og en i alle sammenhænge belærende udstråling. Han trives allerbedst, når han kan få lov at tale uforstyrret og længe om sin ekspertise og mange meritter.

Man tror, det er løgn, men typen findes fortsat. Men hvis du kigger grundigt ind bag de stålsatte øjne, kan du se ængstelsen. Inderst inde ved han godt, at tiden er ved at rinde ud, for kunderne reagerer. Faktuel, viden er noget, kunder i dag klikker sig til.

Det er min erfaring, at kunder efterspørger en helt anden rådgivertype. Den dybe faglige viden er godt nok fortsat efterspurgt, men alene som forudsætning for at yde god rådgivning.

Som rådgiver anno 2018 skal du mestre mange discipliner ud over din faglighed. For det første skal du forstå, at kunder køber rådgivere, når udfordringerne er komplekse, og svaret ikke er givet på forhånd. Kunder ønsker rådgivere med et åbent verdensbillede, der anerkender kompleksitet som grundforudsætning. Du trækker på din faglige viden og erfaringer, men du er er købt ind som medskaber af ny viden, der skabes i en vekselvirkning mellem dig og kunden. Du skal kunne håndtere projektforløb, der er processuelle, og hvor du fra starten ikke kan beskrive hele forløbet. Det kræver et stort mod at vise din tvivl og samtidig kræve op til flere tusindlapper i timen. Men kunderne efterspørger og betaler for din evne til at navigere i tvivlen.

Det nære samarbejde med kunder kræver for det andet, at du har en veludviklet relationskompetence. Du skal kunne læse kunden, være bevidst om hendes styrker og svagheder.  Du skal være lyttende og forstå, hvornår du skal tage teten eller træde lidt i baggrunden. Du skal udvikle både en professionel og personlig relation til dine kunder, for I kommer til at arbejde tæt sammen, og det er den nære relation, der gør, at kunden stoler på dig og køber dig ind til de kommende projekter.

"Den belærende alfahan er passé i rådgivningsbranchen. Kunder vil selv bidrage til at finde løsninger."

For det tredje må du ikke underkende forretningsforståelsen. Din faglighed, sprog og tilgang skal altid vinkles i forhold til kundetype. Du skal forstå kundens processer og succeskriterier indgående, og du skal kende kundens kunder og konkurrenter. Din rådgivning skal tilpasses, om du arbejder for en produktionsvirksomhed, et museum eller noget helt tredje. Kort sagt skal du tale kundens sprog og udvikle deres forretning.

For det fjerde må du ikke betragte dig som en konsulent, der er købt ind til en isoleret opgave på et projekt. Du skal tænke, at du er købt ind til at gøre en forskel og hjælpe kunden videre. Du skal tænke ud over din opgave, tilbyde kunden din hjælp med at sikre bevægelse og fremdrift samt lede projektet gennem forhindringerne. Du er ikke bare en tilfældig ekstern konsulent, du er kundens betroede rådgiver, der tilbyder dit partnerskab.

Slutteligt skal du vise integritet. Du skal ranke ryggen og bære dit ansvar. Fald ikke for fristelsen til at kræve ekstrabetaling for småting, du selv skulle have forudset. Accepter kun projekter, du selv tror på fornuften i, og tag eventuelle konflikter i opløbet. Og så skal du emme af entusiasme. Som en kunde engang sagde til mig: ”Det er så tydeligt at se, hvilke konsulenter der gør det con amore og hvem der alene gør det for cool cash”. Hvis du efterlader indtrykket af en konsulent med høj personlig og faglig integritet samt masser af motivation, har du skabt grundlaget for en fast kunderelation.


Klar mening og fælles værdier trækker de bedste medarbejdere til din virksomhed

Som leder er din vigtigste opgave et forme fællesskabet. Du skal definere, hvorfor dine medarbejdere går på arbejde. Det er langt vigtigere end at fortælle hvad der skal laves, og hvordan det skal gøres. Du skal være ledestjernen, etablere det fælles formål og værdifællesskabet, for så vinder du den mest betydningsfulde kamp: Kampen om de bedste medarbejdere. Så skal de nok selv finde ud af, hvordan arbejdet skal udføres.

Medarbejdere søger virksomheder med værdimæssig høj cigarføring, og de kan ende med at sige nej tak til de 10 procent ekstra i løn hos konkurrenten, hvis du kan definere det fælles formål og tilbyde dem et stærkt værdimæssigt fællesskab.

Det fælles formål er vigtigt, for vi er i bekneb for fællesskaber. Arbejdet er – udover den nære familie – ubetinget vores primære fællesskab, og det skal give identitetsmæssig mening. Arbejdspladsen skal opfylde et grundlæggende behov for at tro på noget fælles.

"Forstår du ikke at definere mening og værdier, mister du før eller senere de bedste medarbejdere.”

Værdier har de fleste virksomheder. Ord som ”høj faglighed”, ”kunden i centrum”, ”fleksibilitet, flid og integritet”, der ofte står helt ensomt der i den 4-farvede brochure. Ingen kan huske dem, hvis du spørger på gangene. Ordene er endt som floskelbingo eller løsrevne lommefilosofiske betragtninger, som ikke skaber drømme og udvikler dedikerede medarbejdere.

Det er din opgave som leder at trække ordene ud af papiret, bære dem uden på tøjet og skabe de fortællinger og billeder, der gør, at ordene bliver meningsfulde og gjort levende. Du skal udvikle din fortællekunst, så du er i stand til at skabe stemninger og sindbilleder. I bestyrelseslokalet og i banken kan du tale til logikken, men i dagligdagen skal du ramme hjertet. Du skal prædike og gentage værdierne, så du selv er ved at nå kvalmegrænsen.

Jeg var i fem år en del af direktionen i en af Danmarks værdimæssigt stærkeste virksomheder, NIRAS. Hvis du vækker en tilfældig NIRAS-medarbejder kl. 3 om natten og spørger ind til virksomhedens værdier, vil enhver svare, at det er: ”Vi lytter, vi lærer, vil leverer”. Og du vil se, at lyset tændes i øjnene, og munden står ikke stille, for ledere og medarbejdere har talt så meget om, hvad værdierne betyder for den daglige adfærd som rådgiver i virksomheden, at alle har deres historier, deres varianter af den fælles og nedskrevne tilgang til det at være rådgiver. Et stærkt ledelsesmæssigt fokus på den fælles formål har skabt en enestående virksomhedskultur og meget dedikerede medarbejdere.

Hvis du har brug for inspiration til at etablere den fælles mening og værdier, så ret blikket mod en af de helt store hypes for tiden: FN’s 17 verdensmål for bæredygtig udvikling. Tilbage i 2015 vedtog verdens ledere disse mål, som spænder fra mål inden for bæredygtig energi over klima til uddannelse, infrastruktur eller ligestilling. Du kan spejle din virksomhed i disse globale mål og spørge dig selv, hvordan I er med til at bidrage til at gøre verden til et bedre sted. I vil måske kunne bidrage inden for et eller to af målene – og det vil være rigeligt til at etablere et meningsfuldt fundament for dig og dine medarbejdere. Du vil kunne skabe den grundfortælling, der tænder gløden hos dine nuværende og kommende medarbejdere.

Forstår du ikke at definere mening og værdier, mister du før eller siden de bedste medarbejdere til konkurrenten, der høster gevinsten på de stjernefrø, som du har sået.

Men gør du det rigtigt, ender dine fortællinger som vandrehistorier, som medarbejderne brygger videre på. Når du hører medarbejderne fortælle dine historier videre i deres version, så er værdierne blevet levende, og din virksomhed har scoret et afgørende point i kampen om de bedste medarbejdere.


Humanister er Danmarks modigste studerende!

Filosofi, nærorientalsk arkæologi eller små sprogfag. Ingen kan beskylde humanister for at vælge uddannelse med pengepungen. De har valgt med hjertet og en brændende lyst til at fordybe sig i en faglighed, som ikke giver dem en stringent karriereudvikling.

Naivt? Dumt? Nej, det aftvinger respekt at have modet til at forfølge sine faglige drømme.

Der er dog ingen grund til at idyllisere virkeligheden: Mange humanister må opgive håbet om at arbejde inden for deres faglighed efter studiet, men de har ikke spildt tiden.

For vi har brug for humanisterne uden for deres grundfaglighed. Styrken ved humaniora er, at det tiltrækker og udvikler de søgende og rummelige sjæle. De personer, for hvem refleksion er vigtig, og som trives i tvivlen. I en kompleks virkelighed har vi brug for folk, der tør blive i problemstillingerne, stille nye spørgsmål uden nødvendigvis at nå frem til et facit efter de første iterationer.

"Drop humanistbashingen – vi har brug for humanisternes evne til at arbejde med komplekse problemstillinger.”

Kompetencer, som vi i høj grad har brug for inden for digitalisering, der vender op og ned på gængse forretningsmodeller. Vi har brug for dem, der kan sætte sig ind i aktørernes behov og forstå, at IT ikke bare handler om at sætte strøm til eksisterende processer. Den organisatoriske og menneskelige forståelse er afgørende for succes, så vi får både medarbejdere, borgere eller kunder med på omstillingen. Og den udfordring kan humanister løfte. Procesfolk, som dog godt forstår, at på et tidspunkt skal vi også nå frem til en konklusion, gøre det uhåndterbare håndterbart og gå fra de søgende til de mere eksekverende faser.

I min branche, konsulentverdenen, har jeg mødt mange stjerner med humanistisk baggrund. De funkler – ikke på grund af deres viden om italiensk middelalderlitteratur, men fordi deres metodiske tilgang er eminent til at give kunden ny (selv)indsigt. De forstår at definere sig selv som akademiske håndværkere, hvis værktøjskasse er fuld af kvalitative metoder, som er humanistens metodiske styrkeposition. De kan læse og analysere mennesker, facilitere, lede og bringe folk videre. Humanister er udstyret med en nysgerrighed, åbenhed og en god menneskeforståelse, som passer fint med det at turde at løse komplekse udfordringer.

Og komplekse projekter er der masser af som konsulent. Mange tror fejlagtigt, at kunder kun ringer til konsulenter med veldefinerede projekter. Men faktisk ringer kunderne oftest, når de er i tvivl: ”Jeg aner ikke, hvad jeg skal gøre: Sygefraværet er gået fra 8% til 16% på et kvartal, og jeg forstår ikke hvorfor. Kan du hjælpe mig?” I den kompleksitet kommer humanisten til sin ret.

Og i de store konsulentfirmaer kan humanister være stærke faglige brobyggere. De har en veludviklet evne og lyst til at forstå andres fagligheder, sætte dem i spil og skabe nyt i tværfagligheden. En særdeles efterspurgt egenskab.

Så, hvis du lige nu har forsvaret dit speciale om syrisk krigspoesi, russisk transhumanisme eller bandesocialitet, så fortvivl ej. Der er nok ikke så mange, der gider at læse dit speciale, men du kan noget, der er efterspurgt. Og husk, at du allerede med dit studievalg har vist, at du er modigt menneske. Respekt for det – og velkommen til et langt og spændende arbejdsliv væk fra din specialistviden om dette eller hint.


Nyuddannet: Sådan scorer du dit første job i konsulentbranchen

For mange nyslåede kandidater er konsulentbranchen en mulig karrierevej – ligegyldigt om de har en humanistisk, samfundsfaglig eller naturvidenskabelig baggrund. Konsulentfaget beskæftiger ifølge Dansk Industri over 125.000 ansatte – branchen er i vækst og dækker over både advokatselskaber, rådgivende ingeniører og managementkonsulenter. Vidt forskellige fagligheder, men med det til fælles, at forretningsmodellen er afregning pr. time på diverse kundeprojekter.

Mange nyuddannede har allerede i studietiden afprøvet deres konsulentevner gennem praktikophold og studenterjobs. Konsulentselskaberne benytter sig i høj grad af studerende, og de foretrækker at ansætte deres egne dygtige studentermedhjælpere som konsulenter, når de har færdiggjort deres studier. Ganske enkelt, fordi de kender forretningsmodellen og dermed kan bidrage til opgaveløsning og indtjening fra første arbejdsdag.

"Du skal bevise, at du kan omsætte din faglige viden til salgbare konsulentmetoder. Og så skal du sikre dig jobbet allerede i studietiden."

Hvis du ikke har haft praktikophold eller studenterjob i branchen, er du bagud på point i jobkonkurrencen. Men hvis du alligevel får muligheden for en ansættelsessamtale, skal du forstå at vinkle dine kompetencer: Ingen gider høre dig fortælle om dit speciale om teoretisk fysik eller italiensk middelalderlitteratur. Din faglighed er først interessant, når den kan omsættes til en faktura, og du skal bevise, at du forstår at transformere din faglighed til at være en fremragende akademisk håndværker, der har styr på sin værktøjskasse – en kasse, der er fuld af salgbare metodiske tilgange.

De store konsulenthuse har flere tusinde projekter kørende samtidig. Det er den maskine, du kommer ind i, og ofte bliver du ved ansættelsessamtaler prøvet af med en konkret kundecase. Her skal du vise, at du kan læse, hvilken type rådgivning kunden egentlig har brug: Er kunden afklaret over målet med projektet, eller har kunden henvendt sig for at få hjælp til at definere dette mål? Afhængig af projektets karakter skal du vise, at du er i stand til at arbejde enten systematisk / målrettet eller undersøgende / faciliterende. Og du skal vise, at du har et solidt overblik over både kvalitative og kvantitative metoder, som du kan sætte i spil og kombinere på rette tid og sted.

Du skal fremhæve, hvordan din faglighed og erfaring gør, at du kan agere som enten facilitator, analytiker, forretningsudvikler eller ekspert i et projekt.  En konsulent kan ikke være lige god til alle roller. Nogle er mest på hjemmebane som ekspert, hvor de indgår som sandhedsvidne i en udelukkende faglig diskussion, andre trives bedst som proceskonsulent med post-its og ”hvad synes du selv?” som yndlingsreplik. Men en konsulent skal være i stand til at læse kundens behov og applikere den rette tilgang på rette tid og sted. Det fungerer ikke at påtage sig ekspertrollen, når kunden har brug for proceshjælp eller omvendt. Derfor skal konsulenten lære at kunne agere i flere roller og inddrage kollegaer, når evnerne ikke længere rækker.

Og hvis du vil bringe små glædestårer frem i øjnene på din kommende chef, skal du vise forretningsforståelse: Understreg, at du først er kommet helt i mål, når kunden er tilfreds – og når du har bidraget med god projektøkonomi og en pose penge på bundlinjen.


Er du forfremmet til inkompetence?

Hvis du klarer dig godt i dit arbejde, bliver du forfremmet. Og hvis du arbejder i en stor organisation, fortsætter forfremmelserne indtil det punkt, hvor du ikke stikker ud længere. Og her sidder du så fast i mange år med opgaver, du har svært ved at mestre: Du er endt med at blive forfremmet til inkompetence.

Paradokset hedder ”Peter-princippet” – efter Laurence J. Peter, der lancerede begrebet helt tilbage i 1960’erne. Men trods de mange år på bagen kan teorien fortsat folde sig ud i virkeligheden.

Mange dygtige fagpersoner ender som ledere. De gør det fremragende i deres fag som sygeplejersker, ingeniører eller undervisere: Energien stråler ud af dem, de er faglige ledestjerner, og kollegaerne elsker dem. Deres chefer er også vilde med dem og belønner deres indsats med en forfremmelse. Og den dygtige fagperson er lykkelig, for forfremmes er vel det, man skal, hvis man er dygtig?

"Faglige stjerner kan blive destruktive som ledere. De kan ende med at indføre kontrolregime eller stjæle deres medarbejderes rampelys."

Men når fagligheden skiftes ud med MUS-samtaler og budgetansvar, stopper mange faglige stjerner med at funkle. Det er rent ”lose-lose”, for arbejdspladsen har byttet et af sine stærkeste faglige kort til fordel for en middelmådig leder.

Den middelmådige leder kan sidde i stolen i mange år uden at skabe store resultater eller ravage. Men det kan ende helt galt. I takt med at frustrationerne vokser, kan den inkompetente leder blive decideret destruktiv.

Den klassiske frustrationsventil er at indføre kontrolregimet: Alle medarbejderes indsats skal måles og vejes, og alle skal bruge stigende mængder af deres tid på at dokumentere deres resultater, så chefen kan udøve sin magt og banke nogle i hovedet. For et eller andet skal man jo gribe fat i derinde på chefkontoret.

En knap så tydelig, men lige så destruktiv ledelsesstil, er at stjæle rampelyset. Den inkompetente leder kan savne det faglige spotlight så voldsomt, at han gør alt for at stå i første række – på bekostning af medarbejderne. På de gode dage, når resultaterne skal præsenteres, når pressen ringer, når succeserne skal fejres, stiller lederen sig selv i centrum og suger al næring ud af momentet.  Stille og roligt kvæler lederen sine kommende stjerner, der ikke får plads til at shine og vise deres værdi. Den inkompetente leder forstår ikke, at ledelse handler om at gøre alle til stjerner. I hans verden er alene han stjernen – alle rundt om er vandbærere.

Men så galt behøver det ikke at ende. Som faglig stjerne med faglige mål skal du virkelig tænke dig om, før du påtager dig lederjobbet. Du skal sikre dig, at du fortsat har muligheder for at udøve din egen faglighed – og være trigget af at udvikle andres. Kort sagt skal du være bevidst om, at dit stærkeste kort er din faglige kunnen, og den skal din ledelse bygge på. Ellers skal du takke nej til chefjobbet.

Og den øverste chef i virksomheden skal forstå at dyrke specialisterne. De faglige fyrtårne skal ikke kvæles ved at blive ædt op af administrativ ledelse. De faglige stjerner er ofte virksomhedernes væsentlige konkurrencefordel, og for at pleje dem skal virksomhederne sørge for, at faglig ledelse er en karrierevej i sig selv.


Jobsøgende? Sådan får du succes med kaffemøder

Som leder kender du ham garanteret godt. Ham, der skriver, at han gerne vil lære noget af din virksomhed, høre om de generelle jobmuligheder og få råd til, hvem du vil anbefale, at han ellers tager møder med i branchen.

Og har du nogensinde været jobsøgende, er kaffemødet formentlig også en del af værktøjskassen i jagten på at åbne døre og lande drømmejobbet.

Problemet med det klassiske kaffemøde er, at det ikke giver gensidig værdi. Den jobsøgende låner din viden og dit netværk, men i langt de fleste tilfælde får du som leder intet den anden vej. Ren altruisme, som kan stive dit samfundssind af, men det behov er hurtigt dækket.

Nogle forstår dog den ædle kaffemødekunst. For et par år siden mødte jeg John, som lige var blevet afskediget. Det fik ham ikke ned med nakken, snarere tværtimod. Han lavede en liste over interessante firmaer i branchen og fik kaffemøder med ledelsen i dem alle. Hemmeligheden bag den succesrate var, at har forstod at sælge den gensidige værdi. John foreslog, at mødernes tema var en diskussion af trends i branchen, og John forstod balancen med at dele sine erfaringer uden at kompromittere den tidligere arbejdsgiver og samtidig at spørge ind og få modparten til at åbne sig. Efter 10 møder var John en af dem, der vidste mest om trends i branchen, han havde opbygget tillid og respekt, og der gik ikke mere end nogle få uger, før han fik tilbudt et meget bedre job end det, han kom fra. Og netværket af ledere har han forstået at vedligeholde siden.

"Kaffemøder skal skabe gensidig værdi: Som jobsøger skal du sætte din viden i spil, så mødet også bliver relevant for virksomheden. Ellers forstyrrer du bare."

Ikke alle er som John, men lektien er, at du aldrig må booke kaffemøder uden at gennemtænke værdien for begge parter. Hvordan kan du omsætte din viden, erfaringer, ideer og drømme til et aktiv, der kan skaffe dig mødet og på samme tid gøre den anden part glad for at bruge tiden på at hjælpe dig? Det er lettere for den erfarne end den nyuddannede, men selv den nyudklækkede kandidat skal grave og finde den gensidige værdi med udgangspunkt i specialet, studenterjobbet eller det frivillige / politiske arbejde. Brug den nødvendige tid til at gennemtænke dette, inden du begynder at ringe og skrive rundt. Ellers spilder du begges værdifulde tid.

Og når der så er bid, og mødet er kommet i kalenderen, så husk, at du er født med to ører og en mund: Du skal forstå at lytte. Du er ikke i gang med en salgstale, men en samtale. Du skal mestre kunsten at stille de gode, åbne spørgsmål, som får modparten til at reflektere, åbne sig og tale frit. På den måde får du masser af viden med hjem og samtidig får du opbygget et begyndende tillidsforhold, for du har med din halvterapeutiske spørgeteknik vist, at du faktisk interesserer dig for ham på den anden side af kaffekanden.

Efter mødet er det din opgave at følge op. Opsummer og send gerne dine pointer, suppler drypvis med yderligere over tid, hvis du f.eks. læser en interessant artikel om et af de emner, I har vendt. Lad for alt i verden være med at ringe og spørge, om der nu er et job ledigt. Det lønner sig aldrig at praktisere pistolpolitik eller udstråle panik.

Og tænk langsigtet: Formålet med kaffemøder er ikke kun at skaffe et job. Hvis kemien er til stede, er det en varig udbygning af dit faglige netværk, som du få al mulig fornøjelse af i fremtiden – muligvis også ved næste jobskifte.