Hvis du er til jobsamtale med en chef, der siger, at ”her hos os tror vi på selvledelse”, så kan du godt rynke brynene lidt. Selvledelse er et udbredt buzzword, mange ledere ynder at bruge for at udstråle tillidsfuld ledelse.

Hvis du i løbet af jobsamtalen har mistet interessen for jobbet, kan du få lidt morskab ud af at syreteste chefens udsagn og stille spørgsmål om, hvordan selvledelsen udfolder sig: ”Så hvis jeg har brug for en ny computer og noget avanceret software, så bestiller jeg det bare selv på firmaets regning?”, ”Så det er ok, at jeg vælger at arbejde hjemmefra fire dage om ugen?” eller ”Så hvis jeg og en kollega øjner mulighed for at genforhandle kontrakten med vores storkunde, så gør vi det altså bare selv?”. Sandsynligvis vil chefen blive lidt lang i hovedet og nølende svare, at selvledelse er et mål inden for nogle fastlagte rammer, hvor der er indkøbsprocedurer, en medarbejderhåndbog og nogle prokuraregler, alle skal følge. Og dermed punkterede chefen selv den illusoriske drøm om ren selvledelse, hvor medarbejderen kan bestemme alt på egen hånd.

Nogle ledere bruger også begrebet selvledelse som et dække for deres manglende vilje og evne til at lede. For en del år siden var jeg på lederkursus med en mellemleder, der sværgede til disciplinen, og han brugte det meste af kursustiden på at skælde og smælde på sine medarbejdere, der åbenbart ikke fattede, at de selv skulle træffe beslutningerne og ikke hele tiden komme rendende på hans kontor og bede ham om at svare på deres tåbelige spørgsmål. Jo mere min medkursist talte, desto tydeligere blev det for mig, at hans vision om selvledelse var skabt, fordi han som leder var dybt konfliktsky og ikke magtede at sætte kursen og prioritere som leder. På et ubevidst plan drømte han om at kunne undgå at passe sit lederjob – i en verden, hvor alle hans medarbejdere var selvledende.

Selvledelse kan dog lade sig gøre, og den tidligere managementkonsulent Frederic Laloux giver i sin bog ”Fremtidens organisation” et fascinerende eksempel fra Holland, hvor firmaet Buurtzorg har revolutioneret hjemmeplejen. I stedet for de mange ledelseshierarkier og bureaukratiske forskrifter er hjemmeplejen inddelt i selvledende teams på 12 sygeplejersker. Hvert team plejer et afgrænset geografisk område, hvor der tages udgangspunkt i brugernes behov. Der er ingen teamledelse, men hver medarbejder spiller ind med sine ideer og kompetencer.  Og resultatet: Højere tilfredshed blandt brugerne, højere medarbejdertilfredshed – og en langt mere effektiv borgerservice for færre penge.

Eksemplet fra Holland viser, at forudsætningen for selvledelse i reneste form kræver grundlæggende ændringer af organisationsform og arbejdsmetoder. At indføre selvledelse i en dansk kommunal hjemmepleje, der er styret af minutiøse fælles servicemål, et ledelseshierarki og et stort kontrollerende papirvælde er en umulighed. Og det er også umuligt i størsteparten af danske virksomheder, hvor der er rammesættende og adfærdsregulerende anvisninger.

Så drop illusionen. Selvledelse er ikke forenelig med de fleste nuværende organisationsformer, og derfor er forudsætningen for selvledelse radikale organisationsændringer. Det kan du vælge at skabe – eller du kan modificere dine udmeldinger og begynde at udvikle og beskrive en kultur, der er inspireret af selvledelse.

Den kultur kræver, at du som leder udstikker klare fælles værdier, mål og succeskriterier, så alle ved, hvad de skal nå – og hvorfor? Du skal stole på dine medarbejderes evne til at nå frem til de rigtige løsninger – uden at du går ind og blander dig unødigt. Etabler touchpoints, så du ved, hvor de er, og hvor de kan få din sparring. Og tag så fat i det, der måske er allervanskeligst: Hvis dine medarbejdere selv er i stand til at træffe de fleste beslutninger, hvad skal du så bruge din egen tid til? I hvilke arbejdsopgaver og -funktioner giver du mest værdi til din virksomhed?