Når nye chefer bliver udnævnt, fremhæves de ofte som rendyrkede helte. På firmaets intranet, hjemmeside og i pressemeddelelsen skorter det ikke på den rosende omtale, der får den nye underdirektør eller afdelingschef til at fremstå som et unikum, et overmenneske, der kan løse alverdens problemer.

Men når velkomstreceptionen er afholdt, og champagnen er tømt, venter hverdagen. Og den nye chef skal omgående omdefinere sin rolle, børste heltestøvet af og droppe rollen som hovedperson. I stedet skal han indtage en hjælpende position, hvor fokus er at spille medarbejderne gode og gøre kunderne til en succes. Sådan skaber han succes for firmaet – og for sig selv.

En af mine første chefer forstod det slet ikke. Han trådte aldrig ud af rampelyset, men betragtede sig selv som den funklende ledestjerne i al sin gøren og laden. Med chefrollen følte han sig kanoniseret som holdets stjerne, mens vi andre var hårdtarbejdende vandbærere, der skabte resultater, som han kunne sole sig i – både opad i systemet, over for kunderne og i pressen. I den første tid blev han klappet rundt i manegen, men de tænderskærende frustrationer voksede blandt os vandbærere, der så småt begyndt at kigge efter nye muligheder. Efter et stykke tid faldt korthuset sammen, og chefens heltestatus falmede i takt med, at medarbejderne og dermed kunderne sivede, og motivationen, kvaliteten og resultaterne faldt.

Den chef kom aldrig videre opad i sin karriere – og givetvis fordi han ikke fulgte med, da hans klasse lærte om aktantmodellen i folkeskolens dansktimer. De gode chefer kan deres aktantmodel og er i stand til at skelne mellem ”hjælperen” og de andre roller som subjekt, objekt og modstander. Lad os tage en hurtig tekstanalyse: I eventyret om Rødhætte skal chefen betragte sig som Jægeren, der slog Ulven ihjel og sørgede for, at både Bedstemor og Rødhætte overlevede. Jægeren koncentrerede sig om at rydde forhindringer af vejen, så Rødhætte kunne fuldføre sin kerneopgave og bringe bedstemor mad. Den elendige chef vil ikke nøjes med hjælperrollen. Han vil have alle de store roller – og alle klapsalverne.

En af mine tidligere chefkollegaer forstod at udfolde hjælperrollen. Hans erklærede formål var at få sine kunder forfremmet. Han vidste, at hvis han som rådgiver kunne hjælpe sine kunder til at blive en succes på deres arbejdsplads, ville han vinde deres tillid – og dermed også et langt kundeforhold. Den grundholdning indpodede han blandt sine medarbejdere, der alle arbejdede i samme retning. Hjælperkulturen blev så stærk, at den også udspandt sig mellem chef og medarbejdere og medarbejderne imellem: Hvis en kollega bevægede sig ud på et sidespor og fik brug for hjælp, kom de andre ham til undsætning – og chefen var altid blandt de første hjælpere.

Resultatet af hjælperkulturen blev en blomstrende forretning med loyale medarbejdere og kunder. I midten stod chefen – en relativt ydmyg person, der glimrede ved at gøre alle andre til helte. Men så småt udviklede han sig alligevel selv til historiens sande helt, for både medarbejder- og kundetilfredsheden var i top – og de økonomiske resultater var så fremragende, at den hjælpende chef kravlede videre opad chefstigen.

Så historiens morale: Husk at som chef må du aldrig betragte dig selv som verdens centrum og omdrejningspunkt. Lad dig ikke beruse af din egen succes og de mange rosende ord ved udnævnelsen. Definer hurtigt din egen ledelsesmission og fokuser på, hvem du er sat i verden for at hjælpe til at blive stjerner. For det er ganske vist: Den tilgang vil lønne sig på sigt.