”Hvilken leder er bedst? Er det den kontrollerende eller delegerende type?”. Det spørgsmål fik jeg for nylig, og da hjernen var gået i feriemodus, var mit svar en halvkvædet vise. Jeg ville ønske, at jeg havde svaret: ”Den gode leder tilpasser sin ledelsesstil efter situationen og de involverede medarbejdere”.

Ja, det lugter af at være et rigtigt konsulentsvar – sådan floskelagtigt og ret banalt. Men ikke desto mindre sandt: God ledelse kan ikke koges ned til en enkel formel eller en særlig stil.

Det troede jeg engang. Da jeg var ung leder, gik jeg blåøjet ud fra, at alle kunne ledes på samme måde, og at det derfor kun gjaldt om at finde min ledelsesstil. Når nye medarbejdere startede i konsulentfirmaet, hev jeg dem ind på chefkontoret, hvor jeg delte ud af min ungdommelige, ledelsesmæssige visdom: ”Hos os kan du få alt det ansvar, du ønsker. Vi har en selvledende og ambitiøs kultur, hvor jeg ikke kommer og kontrollerer dit arbejde. Du har nogle mål, som du skal nå, men du bestemmer selv vejen. Og husk: Min dør er altid åben”.

Jeg begik den store fejl at tro, at alle gerne ville ledes på den måde, som jeg selv vil ledes på: Giv mig ansvar, mål mig på resultaterne og husk at rose mig – men bland dig ellers ikke i mit daglige arbejde. Min ledelsesstil virkede fint på min egen persontype, men elendigt på alle andre. Og resultatet blev, at alle kernemedarbejderne var ens:  Ekstroverte, relationelle typer, hvor flere af os var i primadonnagrænselandet. Vi var eminent dygtige til at sælge projekterne og sætte dem i gang. Til gengæld skulle vi virkelig bide tænderne sammen for at fuldføre og aflevere projekterne til tiden. Vi forsøgte at ansætte de lidt mere introverte projektafsluttere, men vores kultur kunne ikke rumme dem, for jeg forstod ikke at tilpasse min ledelse til dem.

Jeg var en endimensionel leder – og det forstod jeg først, da jeg gik fra managementkonsulentbranchen og blev direktør i et IT-firma og i et ingeniørfirma. Her fungerede min intuitive ledelsesstil ikke. I de brancher er min persontype i klart mindretal, og med tiden forstod jeg, at hvis jeg skulle bedrive god ledelse, måtte jeg tone mig selv lidt ned og tilpasse min ledelse til den, der sad over for mig. Jeg måtte lære, at detaljen og fakta på selv 8. decimal er vigtig, jeg måtte bremse mit instinkt om at uddelegere ansvar og i stedet udvikle mine evner til at lede instruktivt, trænende og kontrollerende. Jeg skulle tøjle min utålmodighed og nogle gange diskutere og sparre meget længere, end jeg nogensinde havde drømt om. Jeg skulle lære, at begejstring ikke altid vises ved at have hænderne over hovedet, juble og high-five, men også kan vises ved et lille, bitte smil i mundvigen.

Og samtidig skulle jeg ikke glemme, at min styrke som leder er at handle som den ekstroverte forretningsudvikler – og de kvaliteter skulle jeg også sætte i spil for at gøre en forskel og selv skabe resultater.

Det var til tider en svær balance. Og nogle gange kunne jeg lukke døren til mit kontor og banke hovedet ind i væggen, for hvor pokker var engagementet, drivet og glæden henne blandt disse mennesker? Hvorfor skulle de altid gå efter at finde hullerne i osten i stedet for at se fremtidige og mageløse udviklingsmuligheder?

Frustrationerne kom og gik, men hvor var det samtidig fedt! Jeg lærte så meget om mig selv og at læse andre personers behov for ledelse. Og jeg kunne se, at det virkede, når jeg læste situationen og medarbejderen korrekt – og omvendt kunne jeg tydeligt se, når jeg fejlede.

Så nej, den gode leder er hverken den delegerende eller kontrollerende type. Den gode leder kan tilpasse sin ledelse til den enkelte situation og medarbejder. Men det kræver, at du som leder er nysgerrig på at lære dig selv bedre at kende – og at du har en ægte interesse i mennesket på den anden side af bordet. Med det udgangspunkt vil du forstå, at ”one size doesn’t fit all”.