Som leder skal du være god til at stille spørgsmål til dine medarbejdere. Med en veludviklet spørgeteknik kan du i dialog med dine medarbejdere meget hurtigere nå ind til kernen i problemstillingerne og være med til at forme vejen videre.

Mange ledere er elendige til at stille spørgsmål. Nogle har en tendens til alene at udøve spørgekunsten som forhørsteknik. Som medarbejder kan du mærke uroen brede sig, når lederen med regnearket kigger stift over brillekanten og på 50 måder spørger ind til, hvorfor resultaterne er, som de er. Ingen tvivl om, at du vil gøre alt for at forbedre tallene. Men du vil i fremtiden også gøre alt for at ”flyve under radaren” og dække over eventuelle udfordringer, hvor du egentlig har brug at for at sparre med din chef. For du orker ikke endnu en inkvisition.

Du kender måske også detaljechefen, der spørger ind til alt, hvad du foretager dig. I sådan en grad, at du overvejer, om han måske hellere vil være fagperson igen? Og chefen, hvor du kan mærke, at spørgsmålet til dig alene er en pligt, for tankerne er helt andre steder. Og måske har du også mødt chefen, der aldrig stiller et spørgsmål af frygt for at blive opfattet som inkompetent, ubeslutsom eller slet og ret småt begavet – og lederen, som har for travlt med at tale om egne meritter til at interessere sig for dig.

Jeg stiller som leder masser af spørgsmål. Som udgangspunkt tvunget af omstændighederne, for jeg har altid ledet medarbejdere med en anden faglighed end min egen. Og i min dialog med jernbaneingeniører, havneplanlæggere, arkitekter, it-udviklere og antropologer har jeg været afhængig af at stille spørgsmål for at kunne forstå fagligheden, udfordringerne og være med til at skabe mening og retning.

I mange år irriterede det mig, at jeg ikke havde noget begrebsapparat, når jeg stillede spørgsmål. Jeg følte, at det skete lidt i øst og vest – og var for intuitivt, situationsbestemt og ofte styret af min nysgerrighed. Men for nogle år siden læste jeg om den canadiske professor i psykiatri Karl Tomm og hans fire spørgsmålstyper – og har siden forsøgt at veksle mellem disse. Det har gjort mig til en bedre spørgende leder.

Der findes ifølge Tomm de situationsafklarende spørgsmål, som en detektiv plejer at stille: ”Hvad er problemet?” og ”Hvad koster det?”. Spørgsmål, som giver overblik over sagens kerne. Herudover har vi de handlingsafklarende spørgsmål: ”Hvilken mulighed vil du selv vælge?” og ”Hvad har du brug for af hjælp?”. Begge spørgsmålstyper er afklarende spørgsmål, og de fleste ledere vil nikke genkendende til dem som rigtige chefspørgsmål, hvor man går relativt hurtigt fra sagsoverblik til konkret handling.

Men herudover findes der to typer af udforskende spørgsmål, som ledere ifølge Tomm bør bruge langt mere tid på, inden de diskuterer handlinger. Vi har de perspektiverende spørgsmål som: ”Hvordan ser udfordringen ud fra andres perspektiv – og kan det have betydning for vores tilgang?” og så vi har endeligt de idégenererende spørgsmål: ”Hvis vi nu frit kunne vælge, hvad ville drømmescenariet være?”.

Det er ifølge Tomm særligt i de udforskende spørgsmål, at refleksionerne og læringen sker for din samtalepartner. Men det kræver mod fra din side. For du lægger chefkasketten lidt til side og går ind i en mere faciliterende rolle, hvor du med dine spørgsmål byder kreativiteten og idérigdommen op til dans – og du tør også vise din egen tvivl. Ved at bruge udforskende spørgsmål kan du få det bedste frem i den, der sidder over for dig, og være med til at udfolde mulighederne frem for at blive et ekspeditionskontor for hurtige beslutninger. Og ikke mindst skaber du en tillidsfuld atmosfære, som får medarbejderen til at komme tilbage til dig i fremtiden.

Men det er ikke let – at stille gode spørgsmål er en disciplin i sig selv og kræver masser af træning. Som rettesnor kan du tænke, at du skal mestre at ramme det rette niveau af forstyrrelse med dine spørgsmål. Dine spørgsmål må hverken være ligegyldigt forudsigelige, intimiderende eller vende alt på hovedet, men derimod kvalificerende og udviklende.