Du får respekt som leder, hvis du tackler problemer hurtigt og effektivt. Medarbejdere og ledelseskollegaer hylder dig, når du tager tyren ved hornene og skaber resultater gennem forandring.

Mange ledere er dog elendige problemløsere. De er dygtige analytikere og excellerer i lange udredninger om årsagerne til det vigende salg og konkurrenternes strandhugst af de centrale medarbejdere, men de mange notater udmønter sig ikke i handlinger.

”At gå rundt om den varme grød” er en ikke ukendt ledelsestilgang på de danske chefgange, ofte suppleret med iboende konfliktskyhed og et fromt håb, om at problemerne måske løser sig selv med tiden.

En del ledere er fejlcastede. Men der findes også ledere med en ambition om at blive effektive problemknusere, som bare bruger alt for lang tid på at finde løsninger.

De nedsætter typisk et udvalg, der over fire måneder mødes hver fjortende dag for at diskutere, hvad der kan gøres. Halvdelen af mødetiden i udvalget bruges til at genopfriske, hvad der blev diskuteret sidst, og når udvalget er halvvejs, har verden ændret sig og problemet skiftet karakter. Hvilket ofte betyder, at der skal startes forfra.

En anden måde at vise handlekraft på er den klassiske ”vi bestiller en konsulentrapport.” Efter nogle måneder lander rapporten på lederens skrivebord: 78 sider med en indgående beskrivelse af problemet – og to sider med det væsentlige: Hvordan kan det løses?

Tempoet skal op, når problemer skal løses. De lange forløb er for dyre og for ineffektive. Og både medarbejdere og samarbejdspartnere forventer også umiddelbar handling. En nølende chef har ikke høj street credit.

Der er heldigvis masser af muligheder. Begreber og metoder som ”Sprints”, ”SCRUM”, ”Design Thinking”, ”Fail fast” og ”Fast Track” er god inspiration til at sætte damp på kedlerne. Læs hurtigt op på disse begreber og anvend dem som inspirationsramme, når konkurrenten næste gang er ved at smadre dit marked med et nyt vidundermiddel. Når dine ledelseskollegaer står med handlingslammelsen lysende ud af ansigtet, så tag teten og sig, at det her problem tager du dig af, og du forventer at præsentere en løsning om senest fem dage!

Hemmeligheden er at samle det rigtige hold til at løse problemet. Du skal have resten af ledelsen med på, at du har frie hænder til at sammensætte dit løsningshold, pille dem ud af deres andre gøremål og lade dem arbejde 100 procent med problemstillingen, indtil løsningen er fundet.

Det rigtige hold består af 5-8 personer, der kan have forskellige vinkler på problemet. Dine medarbejdere er naturligt centrale personer på løsningsholdet, men suppler med eksterne eksperter og facilitatorer og hiv eventuelt studerende ind, der kan komme med et helt andet frisk perspektiv. Din egen rolle er at motivere, sætte rammen for arbejdet og løbende deltage ved checkpoints, så du får delresultater og kan nå at korrigere, hvis du mener, at arbejdet går i forkert retning eller måske i ring. Og når du føler, at er der er ved at være gode løsningsmuligheder i luften, så tøv ikke med at hive centrale kunder ind til vurdering. Det kan være stærkt tillidsskabende at vise din egen tvivl åbent over for kernekunderne. For på samme tid viser du handlekraft.