Lederskab

Gode ledere viser åbent, at de er i tvivl

Handlekraftig, beslutningsdygtig, resultatorienteret.

Ord, man finder igen og igen i stillingsopslag, når toplederen skal findes. Vores arketypiske forestilling om kaptajnen på broen er, at han kan løse alle problemer uden at tøve. Men det er en illusion. På direktionsgangen fylder tvivlen og usikkerheden lige så meget som den rå beslutningskraft. Ofte er tvivlen skjult inde under jakkesættet, for det er ikke normen at skilte med sin egen usikkerhed. Tvivlen er tavs og får ofte kun taletid uden for kontoret: Hjemme med ægtefællen på bunden af fredagsrødvinen eller i samtalen med coachen.

Problemet er, at vi betragter tvivlen som noget negativt. Vi husker ordene fra jobannoncen, vi kender resultatkontrakten og KPI’erne, og ingen steder står der, at du skal være i tvivl om problemløsningen.

Men det skal du. Tvivl er godt, når udfordringerne er komplekse.

Læs videre på min blog på Berlingske Business – et indlæg som i dag også er trykt i papirudgaven af Berlingske Tidende.

Fortæl dine værdier, og du vinder kampen om de bedste medarbejdere

Vi kæmper hårdt om stjernemedarbejderne. Det gælder i særdeleshed for de virksomheder, der sælger viden: Her er medarbejderne lig med produktet. Dit firma kan næsten det samme som konkurrenterne, og du tager cirka samme priser som resten af branchen, men ordren går din vej, fordi Hans eller Mette har valgt at arbejde for dig.

Hans og Mette har dybe faglige kompetencer, men i tilgift er de stærkt dedikerede. Kunderne mærker deres engagementet, motivation og gode humør – alt det, der bare gør dem ”likeable”. Hvis der er brug for det, smider Hans og Mette uden at blinke et par ekstra timer om aftenen eller i weekenden. Og søreme om ikke også deres kollegaer virker til at have samme indstilling.

”De har en god virksomhedskultur i det firma”, tænker kunden. Ja, det har de! Og den kultur er helt afgørende for succes.

Læs resten af mit debatindlæg på min blog på Berlingske Business. Indlægget er også trykt i papirversionen af Berlingske i dag.

Afskaf MUS, men giv mere feedback – det forventer de digitalt indfødte

Jeg er så træt af medarbejderudviklingssamtaler. MUS er i mine øjne et udtryk for en antikvarisk feedback-kultur, som dræner virksomheder for energi en gang årligt, når de mange samtaler er kalendersat med op til to timer.

For en del år siden elskede jeg MUS. Som ung leder var det trygt at have en manual for god ledelse, så jeg kunne arbejde mig slavisk gennem det lange skema, sidde og nikke, notere og fremstå som meget mere moden, end jeg var, når jeg – næsten fri fra manuskript – spurgte ”Er der noget i privatlivet, der påvirker dit arbejde?”

I dag mener jeg, at MUS bør afskaffes. Ikke for at spare tid og dermed penge, for feedback er en af de vigtigste ledelsesopgaver, men fordi tiden er løbet fra konceptet.

Absurditeten i den årlige samtale bliver for alvor klar, når det er en af de unge medarbejdere, du byder på kaffe, matadormix og MUS-skema. Over for dig sidder en ”digital native”, der forventer instant feedback – som i et like eller kommentar på facebook. Det virker decideret fedtet kun at ’like’ medarbejderen en gang om året – og næste MUS-samtale ligger jo først om en evighed. Forventningen hos den unge nyuddannede er umiddelbar feedback, hvor omgivelserne værdsætter og udvikler hende på nærmest daglig basis.

Læs resten af min blog på Berlingske Business. I dag kan du også læse min blog som debatindlæg i den trykte avis – altså old school paper på side 15 i Berlingske Business.

Drop hyre-fyre-hamsterhjulet – den perfekte medarbejder findes alligevel ikke

12-talskulturen har ramt de danske virksomheder. Vi søger alle de perfekte medarbejdere: de superskarpe, der kan være produktive, effektive og skabe vækst – og det så hurtigt som muligt. Stillingsopslag og kompetenceprofiler bliver idealiserede glansbilleder, der passer perfekt ind i fitness- og speltkulturens hyldest til supermennesket.

Og jagten på det ultimative fortsætter. Hvilken leder kan sige sig fri for – i det mindste i baghovedet – at have en liste over stjernerne i afdelingen og en tilsvarende over dem, der kan undværes? Og mon ikke de fleste medarbejdere fra tid til anden spekulerer over, hvor langt oppe eller nede på listen, de ligger?

Det er helt naturligt, og det ligger i tidsånden. Vi jagter det perfekte, og i realityprogrammerne stemmer vi de svage hjem, men det er ikke sund virksomhedsudvikling.

Læs min blog på Berlingske Business og find ud af, hvorfor det ikke er sundt.

Syg mødekultur: Du kvæler dine bedste medarbejdere i interne møder

Intern mødemylder – kender du fornemmelsen? En kalenderdag fuld af interne møder i iltfattige lokaler, og når dagen er slut, sidder du med en let lurende hovedpine i bilen og tænker på de arbejdsopgaver, du skulle have lavet – altså dem du er ansat til at udfylde, og som du nu kan kigge på, når børnene er lagt …

Danske virksomheder er plastret til med værdiløse interne møder. Det er rigtig skidt for den berømte produktivitet, men det bliver værre endnu: Ledere har det med at bruge de bedste medarbejdere igen og igen til diverse, interne udviklingsprojekter. A-kæden, stjernerne, kundernes darlings sidder med i arbejdsgrupper om ny hjemmeside, nyt økonomisystem og flytteudvalget.

A-kæden sidder lænket til det interne mødebord, for lederne spiller sikkert og tror grundlæggende på “if you want things done, give them to a busy man”. Hvilket er fuldstændig rigtigt, men ikke holdbart i længden.

Læs hvad der kan gå galt, og hvordan du kan kurere mødekuller i din virksomhed på min blog

Jeg gjorde det: Derfor har jeg droppet direktørtitel, firmabil og pensionsindbetaling

Efter 12 år som direktør i Rambøll og NIRAS har jeg valgt at droppe direktørsporet Jeg forfølger en brændende lyst om at vende tilbage til min grundfaglighed som managementkonsulent og starter min egen forretning. Bare mig med alle kasketterne: indehaver, sælger, konsulent, ansvarlig for printer, regnskab og mødekaffe – og jeg er kisteglad!

Jeg blev direktør som 34-årig og har boltret mig som en fisk i vandet. Først som direktør i Norge og så i Danmark, chef i opturstider med masser af udvikling – og boss under finanskrisen med masser af afvikling.

Men nu gider jeg ikke at være direktør mere. Læs hvorfor, og hvorfor jeg har grundlagt Cambiamento på min blog

Skru op for værdierne og ned for MUS

Carlos fra Argentina, Soo fra Korea, Zohaib fra Pakistan og Marius fra Norge. Ikke finalefeltet i en obskur OL-disciplin, men fire MBA-studerende på CBS, der netop har skrevet deres masterafhandling i samarbejde med os i NIRAS.

Deres opgave var at undersøge, hvordan vi bør udvikle vores digitale platform, så vi kan arbejde bedre og mere effektivt. Deres opgave var god. Men det, der slog mig mest var, hvor betagede de var af vores fælles værdier og normer, ja kort sagt vores kulturelle fælleseje i NIRAS.

Læs mere på Berlingske Business, hvor jeg argumenterer for, at du får langt mere ud af at arbejde med din virksomheds værdier end at gennemføre MUS-samtaler.

Du skal forankre talentprogrammet i forretningen, ikke i HR

”Vi vil så gerne ha’ du bli’r lidt længere.”

Med fare for at lyde som et gammelt discountbutik-slogan, så er det præcis sådan, vi har det med de største talenter i virksomheden. Du kender dem godt, de der lysende talenter, som ingen er i tvivl om nok skal blive til noget stort, som vi sætter vores lid til skal bære virksomheden sikkert ind i fremtiden, og som gør os så kede af det, når de vælger at forlade os i utide for i stedet at lyse op hos konkurrenten.

Læs mine råd til, hvordan din virksomhed kan arbejde med talentudvikling.

Følelser på jobbet: Selvfølgelig er lykke, glæde, smil, tårer, angst og skuffelse en del af arbejdslivet

Kender du det der med, at du hører noget, der er så meget mod strømmen, at du bliver helt paf?

Charlotte Mandrup gav mig den fornemmelse, da jeg læste Politikens interview med hende i anledning af hendes nye bog: ”Vær professionel på jobbet – lad følelserne blive hjemme.”

Læs mit indlæg, hvor jeg beskriver, hvordan arbejde uden følelser og engagement er omsonst.

5 råd til humanisten: Sådan bliver du lige så efterstræbt som ingeniøren

Jeg kan lige så godt komme ud af skabet: Jeg har i 11 år været direktør i ingeniørselskaber, men … jeg er humanist.

Klassisk sproglig student, uddannet i kommunikation og italiensk. Boede og studerede i Rom og havde egentlig tænkt mig at slå mig ned på Piazza Navona, drikke espresso og skrible om italiensk kultur. Men ramt af virkeligheden: Andre var bedre end mig. Søgte efter alternativ, brugte min viden om læring, pædagogik, kommunikation og koblede det med min nørdede fritidsinteresse for it, blev i stedet managementkonsulent inden for e-læring og virksomhedsudvikling. Før jeg altså gik væk fra det fag-faglige spor og i stedet blev ledelsesgeneralist. Ja, mange veje fører også væk fra Rom.

Læs mine 5 gode råd til andre humanister om, hvordan I kan styrke jeres markedsværdi.

Scroll to top