Her er dit næste lederkursus: Lyt nøje til Leif fra "Dahlgårds Tivoli"

Realityserien ”Dahlgårds Tivoli” på DR samlede Danmark foran TV-skærmene for 20 år siden. Du kan måske nikke genkendende til skæve og skønne karakterer som tivoliarbejderne Jan, Diana, Johnny eller Raymond – alle søgende unge mennesker og sandsynligvis på flugt fra et eller andet. Og alle med stor ærefrygt for tivolibossen: Leif Dahlgård.

Leif er seriens midtpunkt og overhoved i tivolifamilien, hvor hans hustru, børn, svigerbørn og børnebørn også lever og ånder for det arbejdskrævende, omrejsende liv. Leif holder sig i gang på en god blanding af kaffe og smøger og slynger ellers om sig med oneliners, der fortsat i dag gør ham til kult på Facebook og i podcasts.

Der er ingen grund til at romantisere livet i det omrejsende tivoli. Løn- og ansættelsesvilkår var helt til rotterne, arbejdet ser ud til være mindst på kant med alle sikkerhedsmæssige krav, og medarbejderomsætningen er ekstremt høj. Kort sagt er det ikke en helt almindelig arbejdsplads.

Men på trods af det aparte miljø kan tivolibossen Leif noget særligt. Efter at have bingewatchet serien flere gange på dr.dk vil jeg anbefale, at man som leder sætter sig hjem med notesblokken og bruger Leif til at reflektere over sit eget lederskab. For Leif er en 100% autentisk leder, hvor der er klar sammenhæng mellem værdier, tale og handlinger. En sammenhæng, som de fleste ledere har brug for løbende at styrke.

Lad os tage nogle eksempler på, hvad ledere kan lære af Leif.

"Tivoliejer Leif Dahlgård kan inspirere dig til at blive en mere autentisk leder".

Da Johnny bliver mobbet af de andre medarbejdere pga. manglende hygiejne, reagerer Leif med det samme og stiller sig op ved det fælles frokostbord: ”Han er lige så meget værd som jer andre! Så husk det! Vi skal være her alle sammen. Sådan er det, og sådan bliver det! Godt!”. Leif er benhård, men samtidig rummelig over for dem, der falder ved siden af. For hvis du leverer hårdt og loyalt arbejde, ja så beskytter og forsvarer Don Leif dig også. Budskabet bliver ikke pakket ind og går rent ind. Og det er en befriende inspiration at se, at det hjælper at være 100% klar i spyttet som leder.

”Alle, der er dygtige, skal have en chance”. En grundindstilling i Leifs værdisæt, så ambitiøse Bo får også mulighed for at prøve talenterne af som speaker på radiobilbanen – en af de mest eftertragtede poster i tivoliet. Det går mildest talt ikke så godt, og det fører ingen vegne, men Bo får trods alt chancen. Og chancer får alle, selv om det ofte ikke ender så godt: Henriette skærer ikke tomaterne tynde og hurtigt nok, og Linda kan ikke finde ud af det med byttepengene, men Leif arbejder ud fra devisen om, at selv om du er tabt bag en vogn, kan du godt blive samlet op. Han tager udgangspunkt i sit materiale og tilpasser sin ledelsesstil. Derfor er han også her, der og alle vegne. Han ved, at han skal instruere og træne – og det kræver konstant nærvær.  Meget få ledere vil være uenige i Leifs udsagn om, at alle skal have en chance, men det er absolut ikke alle, der forstår at tilpasse deres ledelsesstil: Enten ender de med at give for stor frihed – eller kvæle medarbejderne i micromanagement.

Og sådan fortsætter det med mindeværdige udsagn og ledelsesdilemmaer. Glæd dig til at høre Leif sige: ”Magt er livsfarlig, hvis man ikke forstår at bruge den!”, ”Det tivoli kan jeg da flytte selv!” og ”Men det er jo mit job at skære igennem og sige: Nu er bunden nået!”

Så drop det næste lederkursus – og tag i stedet en halv dag med Leif Dahlgård.


Forstår du at lede de medarbejdere, der ikke ligner dig selv?

”Hvilken leder er bedst? Er det den kontrollerende eller delegerende type?”. Det spørgsmål fik jeg for nylig, og da hjernen var gået i feriemodus, var mit svar en halvkvædet vise. Jeg ville ønske, at jeg havde svaret: ”Den gode leder tilpasser sin ledelsesstil efter situationen og de involverede medarbejdere”.

Ja, det lugter af at være et rigtigt konsulentsvar – sådan floskelagtigt og ret banalt. Men ikke desto mindre sandt: God ledelse kan ikke koges ned til en enkel formel eller en særlig stil.

Det troede jeg engang. Da jeg var ung leder, gik jeg blåøjet ud fra, at alle kunne ledes på samme måde, og at det derfor kun gjaldt om at finde min ledelsesstil. Når nye medarbejdere startede i konsulentfirmaet, hev jeg dem ind på chefkontoret, hvor jeg delte ud af min ungdommelige, ledelsesmæssige visdom: ”Hos os kan du få alt det ansvar, du ønsker. Vi har en selvledende og ambitiøs kultur, hvor jeg ikke kommer og kontrollerer dit arbejde. Du har nogle mål, som du skal nå, men du bestemmer selv vejen. Og husk: Min dør er altid åben”.

Jeg begik den store fejl at tro, at alle gerne ville ledes på den måde, som jeg selv vil ledes på: Giv mig ansvar, mål mig på resultaterne og husk at rose mig – men bland dig ellers ikke i mit daglige arbejde. Min ledelsesstil virkede fint på min egen persontype, men elendigt på alle andre. Og resultatet blev, at alle kernemedarbejderne var ens:  Ekstroverte, relationelle typer, hvor flere af os var i primadonnagrænselandet. Vi var eminent dygtige til at sælge projekterne og sætte dem i gang. Til gengæld skulle vi virkelig bide tænderne sammen for at fuldføre og aflevere projekterne til tiden. Vi forsøgte at ansætte de lidt mere introverte projektafsluttere, men vores kultur kunne ikke rumme dem, for jeg forstod ikke at tilpasse min ledelse til dem.

"Dine medarbejdere er lige så forskellige som folk på gaden – og derfor skal du lede dem forskelligt."

Jeg var en endimensionel leder – og det forstod jeg først, da jeg gik fra managementkonsulentbranchen og blev direktør i et IT-firma og i et ingeniørfirma. Her fungerede min intuitive ledelsesstil ikke. I de brancher er min persontype i klart mindretal, og med tiden forstod jeg, at hvis jeg skulle bedrive god ledelse, måtte jeg tone mig selv lidt ned og tilpasse min ledelse til den, der sad over for mig. Jeg måtte lære, at detaljen og fakta på selv 8. decimal er vigtig, jeg måtte bremse mit instinkt om at uddelegere ansvar og i stedet udvikle mine evner til at lede instruktivt, trænende og kontrollerende. Jeg skulle tøjle min utålmodighed og nogle gange diskutere og sparre meget længere, end jeg nogensinde havde drømt om. Jeg skulle lære, at begejstring ikke altid vises ved at have hænderne over hovedet, juble og high-five, men også kan vises ved et lille, bitte smil i mundvigen.

Og samtidig skulle jeg ikke glemme, at min styrke som leder er at handle som den ekstroverte forretningsudvikler – og de kvaliteter skulle jeg også sætte i spil for at gøre en forskel og selv skabe resultater.

Det var til tider en svær balance. Og nogle gange kunne jeg lukke døren til mit kontor og banke hovedet ind i væggen, for hvor pokker var engagementet, drivet og glæden henne blandt disse mennesker? Hvorfor skulle de altid gå efter at finde hullerne i osten i stedet for at se fremtidige og mageløse udviklingsmuligheder?

Frustrationerne kom og gik, men hvor var det samtidig fedt! Jeg lærte så meget om mig selv og at læse andre personers behov for ledelse. Og jeg kunne se, at det virkede, når jeg læste situationen og medarbejderen korrekt – og omvendt kunne jeg tydeligt se, når jeg fejlede.

Så nej, den gode leder er hverken den delegerende eller kontrollerende type. Den gode leder kan tilpasse sin ledelse til den enkelte situation og medarbejder. Men det kræver, at du som leder er nysgerrig på at lære dig selv bedre at kende – og at du har en ægte interesse i mennesket på den anden side af bordet. Med det udgangspunkt vil du forstå, at ”one size doesn’t fit all”.


Gør op med den syge mødekultur: Drop halvdelen af jeres interne møder

Vi møder os ihjel på arbejdet. En undersøgelse fra Lederne i 2017 viser, at chefer i snit brugte 12 timer om ugen på møder, og i de store virksomheder er mødemængden endnu større.

Det skræmmende er, at kun en ud af fire mener, at der er en fornuftig sammenhæng mellem udbyttet af de møder, de deltager i, og den tid, de bruger. Med andre ord ved vi godt, at vi spilder tiden på elendige møder. Særligt de interne møder kan være rene energidræbere. De har det med at vokse i omfang, og du kan få fornemmelsen af at være med i et pyramidespil, hvor hvert internt møde bliver til to nye.

Både offentlige og private virksomheder har brug for at ændre mødekulturen radikalt – med det formål at frigøre tid, så alle får bedre muligheder for at passe det arbejde, de oprindeligt er ansat til.

Få virksomheder tager en åben dialog om deres mødekvalitet. Men der er masser af tid og glæde at hente ved at forsøge at halvere den interne mødetid – så sæt mødekulturen under lup og skab ændringer ud fra disse 6 råd:

Råd 1: Drop alle ikke-værdiskabende møder og vurder deltagerkredsen

Tag fat i jeres kalendere for de seneste 3-6 måneder og vurder: Hvilke interne møder udviklede virksomheden – og hvilke gjorde ikke? I vil sandsynligvis finde en række ligegyldige møder, hvor alle kunne bruge tiden bedre. De møder skal I ikke længere holde. Vurder også, om de nødvendige møder fremover skal være med samme deltagerkreds, eller om I kan holde mødet mere effektivt med færre deltagere?

Råd 2:  Tag kontrollen over din egen kalender – og byg buffere

For mange møder stresser, og din åbne kalender er konstant under pres af interne mødeplanlæggere. Kom dem i forkøbet og læg mødefri dage ind, læg tid ind til de mere langsigtede udviklingsaktiviteter og afslå møder uden dårlig samvittighed, hvis du vurderer, at du alene indkaldes som staffage eller ledelsesgidsel. Vær med til at skabe en kultur, hvor det er acceptabelt at takke konstruktivt nej til interne møder, og hvor der ikke er prestige i have den mest fyldte kalender.

"Du kan få fornemmelsen af at være med i et pyramidespil, hvor hvert internt møde bliver til to nye."

Råd 3: Slå hårdt ned på dårlig mødeledelse, forkort møder – og kom til tiden

Der spildes masser af tid på dårlig mødeledelse. Vær benhård i jeres interne kritik af dårlig mødeledelse og gå foran med det gode eksempel, hvor der er klar dagsorden, effektiv tidsstyring og tydelig opsummering. Slå ned på manglende forberedelse og få alle deltagere til at bidrage på mødet – ellers er der ingen grund til, at de er i lokalet. Skær ned på mødernes længde: Det er ikke nogen naturlov, at et møde skal vare 1 eller 2 timer. Møder kan ofte holdes inden for 30-45 minutter. Og start til tiden – at vente på nogen er spild af alles tid, så gør det til kotume, at hvis du kommer for sent, ja så kommer du ikke ind til mødet.

Råd 4: Sæt en stopper for holdningstyranniet

Møder skal bruges til at få de forskellige holdninger og positioner frem – og brydninger skaber udvikling. Men hvor kan diskussioner dog køre i ring, fordi alle vil have ret. Opbyg en kultur, hvor uenighederne skal frem, men brems diskussionerne, når positionerne er klare og fokuser på beslutningen, som også kan være at få yderligere data frem, så beslutningen kan træffes ud fra fakta.

Råd 5: Skab gejst, glæde og fællesskab – og udfordr hinanden

Møder skal være effektive, men også inspirerende. Fokuser på formålet med mødet – og bring gejsten og glæde ved det fælles projekt ind i mødet. Brug også afslutningsvis tid på at reflektere over jeres beslutninger på mødet: Har I tænkt for traditionelt, har I udfordret hinanden, er der noget, I har overset?

Råd 6:  Gentænk mødeformerne – og skab ny energi

Vores mødeform er enorm traditionel med bagen i sædet, bassen på bordet og kaffe i kruset. Skab helt nye rammer for jeres møder. Drop mødeservering, fjern stolene fra mødelokalet, så I står op – gå en tur rundt om bygningen i stedet. Hvis I skal være i et mødelokale, så sæt en kurv ved indgangen, hvor alle lægger deres elektroniske devices. Hold korte tavlemøder, hvor I med udgangspunkt i f.eks. afdelingens strategiske mål tager en hurtig runde på ugens resultater og kommende indsatser. Flyt møder over til Skype, så I undgår rejse- og anden spildtid.


Kære chef: Hvem har du gjort til en stjerne i dag?

Når nye chefer bliver udnævnt, fremhæves de ofte som rendyrkede helte. På firmaets intranet, hjemmeside og i pressemeddelelsen skorter det ikke på den rosende omtale, der får den nye underdirektør eller afdelingschef til at fremstå som et unikum, et overmenneske, der kan løse alverdens problemer.

Men når velkomstreceptionen er afholdt, og champagnen er tømt, venter hverdagen. Og den nye chef skal omgående omdefinere sin rolle, børste heltestøvet af og droppe rollen som hovedperson. I stedet skal han indtage en hjælpende position, hvor fokus er at spille medarbejderne gode og gøre kunderne til en succes. Sådan skaber han succes for firmaet – og for sig selv.

En af mine første chefer forstod det slet ikke. Han trådte aldrig ud af rampelyset, men betragtede sig selv som den funklende ledestjerne i al sin gøren og laden. Med chefrollen følte han sig kanoniseret som holdets stjerne, mens vi andre var hårdtarbejdende vandbærere, der skabte resultater, som han kunne sole sig i – både opad i systemet, over for kunderne og i pressen. I den første tid blev han klappet rundt i manegen, men de tænderskærende frustrationer voksede blandt os vandbærere, der så småt begyndt at kigge efter nye muligheder. Efter et stykke tid faldt korthuset sammen, og chefens heltestatus falmede i takt med, at medarbejderne og dermed kunderne sivede, og motivationen, kvaliteten og resultaterne faldt.

"Som chef er du ikke selv stjernen. Du er vandbærer for dine medarbejdere og kunder, som du skal spille gode."

Den chef kom aldrig videre opad i sin karriere – og givetvis fordi han ikke fulgte med, da hans klasse lærte om aktantmodellen i folkeskolens dansktimer. De gode chefer kan deres aktantmodel og er i stand til at skelne mellem ”hjælperen” og de andre roller som subjekt, objekt og modstander. Lad os tage en hurtig tekstanalyse: I eventyret om Rødhætte skal chefen betragte sig som Jægeren, der slog Ulven ihjel og sørgede for, at både Bedstemor og Rødhætte overlevede. Jægeren koncentrerede sig om at rydde forhindringer af vejen, så Rødhætte kunne fuldføre sin kerneopgave og bringe bedstemor mad. Den elendige chef vil ikke nøjes med hjælperrollen. Han vil have alle de store roller – og alle klapsalverne.

En af mine tidligere chefkollegaer forstod at udfolde hjælperrollen. Hans erklærede formål var at få sine kunder forfremmet. Han vidste, at hvis han som rådgiver kunne hjælpe sine kunder til at blive en succes på deres arbejdsplads, ville han vinde deres tillid – og dermed også et langt kundeforhold. Den grundholdning indpodede han blandt sine medarbejdere, der alle arbejdede i samme retning. Hjælperkulturen blev så stærk, at den også udspandt sig mellem chef og medarbejdere og medarbejderne imellem: Hvis en kollega bevægede sig ud på et sidespor og fik brug for hjælp, kom de andre ham til undsætning – og chefen var altid blandt de første hjælpere.

Resultatet af hjælperkulturen blev en blomstrende forretning med loyale medarbejdere og kunder. I midten stod chefen – en relativt ydmyg person, der glimrede ved at gøre alle andre til helte. Men så småt udviklede han sig alligevel selv til historiens sande helt, for både medarbejder- og kundetilfredsheden var i top – og de økonomiske resultater var så fremragende, at den hjælpende chef kravlede videre opad chefstigen.

Så historiens morale: Husk at som chef må du aldrig betragte dig selv som verdens centrum og omdrejningspunkt. Lad dig ikke beruse af din egen succes og de mange rosende ord ved udnævnelsen. Definer hurtigt din egen ledelsesmission og fokuser på, hvem du er sat i verden for at hjælpe til at blive stjerner. For det er ganske vist: Den tilgang vil lønne sig på sigt.


Bliv en bedre leder ved at stille spørgsmål, men drop forhørsteknikken

Som leder skal du være god til at stille spørgsmål til dine medarbejdere. Med en veludviklet spørgeteknik kan du i dialog med dine medarbejdere meget hurtigere nå ind til kernen i problemstillingerne og være med til at forme vejen videre.

Mange ledere er elendige til at stille spørgsmål. Nogle har en tendens til alene at udøve spørgekunsten som forhørsteknik. Som medarbejder kan du mærke uroen brede sig, når lederen med regnearket kigger stift over brillekanten og på 50 måder spørger ind til, hvorfor resultaterne er, som de er. Ingen tvivl om, at du vil gøre alt for at forbedre tallene. Men du vil i fremtiden også gøre alt for at ”flyve under radaren” og dække over eventuelle udfordringer, hvor du egentlig har brug at for at sparre med din chef. For du orker ikke endnu en inkvisition.

Du kender måske også detaljechefen, der spørger ind til alt, hvad du foretager dig. I sådan en grad, at du overvejer, om han måske hellere vil være fagperson igen? Og chefen, hvor du kan mærke, at spørgsmålet til dig alene er en pligt, for tankerne er helt andre steder. Og måske har du også mødt chefen, der aldrig stiller et spørgsmål af frygt for at blive opfattet som inkompetent, ubeslutsom eller slet og ret småt begavet – og lederen, som har for travlt med at tale om egne meritter til at interessere sig for dig.

Jeg stiller som leder masser af spørgsmål. Som udgangspunkt tvunget af omstændighederne, for jeg har altid ledet medarbejdere med en anden faglighed end min egen. Og i min dialog med jernbaneingeniører, havneplanlæggere, arkitekter, it-udviklere og antropologer har jeg været afhængig af at stille spørgsmål for at kunne forstå fagligheden, udfordringerne og være med til at skabe mening og retning.

"Som rettesnor kan du tænke, at du skal mestre at ramme det rette niveau af forstyrrelse med dine spørgsmål.”

I mange år irriterede det mig, at jeg ikke havde noget begrebsapparat, når jeg stillede spørgsmål. Jeg følte, at det skete lidt i øst og vest – og var for intuitivt, situationsbestemt og ofte styret af min nysgerrighed. Men for nogle år siden læste jeg om den canadiske professor i psykiatri Karl Tomm og hans fire spørgsmålstyper – og har siden forsøgt at veksle mellem disse. Det har gjort mig til en bedre spørgende leder.

Der findes ifølge Tomm de situationsafklarende spørgsmål, som en detektiv plejer at stille: ”Hvad er problemet?” og ”Hvad koster det?”. Spørgsmål, som giver overblik over sagens kerne. Herudover har vi de handlingsafklarende spørgsmål: ”Hvilken mulighed vil du selv vælge?” og ”Hvad har du brug for af hjælp?”. Begge spørgsmålstyper er afklarende spørgsmål, og de fleste ledere vil nikke genkendende til dem som rigtige chefspørgsmål, hvor man går relativt hurtigt fra sagsoverblik til konkret handling.

Men herudover findes der to typer af udforskende spørgsmål, som ledere ifølge Tomm bør bruge langt mere tid på, inden de diskuterer handlinger. Vi har de perspektiverende spørgsmål som: ”Hvordan ser udfordringen ud fra andres perspektiv – og kan det have betydning for vores tilgang?” og så vi har endeligt de idégenererende spørgsmål: ”Hvis vi nu frit kunne vælge, hvad ville drømmescenariet være?”.

Det er ifølge Tomm særligt i de udforskende spørgsmål, at refleksionerne og læringen sker for din samtalepartner. Men det kræver mod fra din side. For du lægger chefkasketten lidt til side og går ind i en mere faciliterende rolle, hvor du med dine spørgsmål byder kreativiteten og idérigdommen op til dans – og du tør også vise din egen tvivl. Ved at bruge udforskende spørgsmål kan du få det bedste frem i den, der sidder over for dig, og være med til at udfolde mulighederne frem for at blive et ekspeditionskontor for hurtige beslutninger. Og ikke mindst skaber du en tillidsfuld atmosfære, som får medarbejderen til at komme tilbage til dig i fremtiden.

Men det er ikke let – at stille gode spørgsmål er en disciplin i sig selv og kræver masser af træning. Som rettesnor kan du tænke, at du skal mestre at ramme det rette niveau af forstyrrelse med dine spørgsmål. Dine spørgsmål må hverken være ligegyldigt forudsigelige, intimiderende eller vende alt på hovedet, men derimod kvalificerende og udviklende.


Udsæt din forretningsplan og brug tiden på at møde kunderne

Jeg har mødt mange iværksættere med lange og fine forretningsplaner – og nul kroner i omsætning.

Ofte har konsulenter, revisorer eller banken rådet dem til at starte med at udarbejde en udførlig forretningsplan. Rådgivning af værste skuffe, for det betyder, at iværksætteren går i ”indefra-ud-mode” frem for et ”udefra-ind-mode”.

Forstået på den måde, at iværksætteren sætter sig bag skrivebordet og forestiller sig, hvad markedet har brug for – i stedet for at gå ud og teste det egentlige markedsbehov og forfine forretningspotentialet i nær dialog med kunderne og deres behov.

Når jeg spørger iværksætterne, hvorfor de ikke har været ude og tale med deres fremtidige kunder, er svaret ofte: ”Det skal jeg også, når min hjemmeside er klar” eller ”Jeg skal lige skrive mit produktblad færdigt”. Overspringshandlingerne står i kø, for det så trygt og godt at sidde og skrive planer. Og når iværksætterne så endelig står der med deres 8-siders forretningsplan, hjemmeside og skrivebordskoncepter, ja så finder de ud af, at ydelserne ikke lige rammer kundernes behov.  Ifølge flere undersøgelser er ”manglende markedsbehov” den væsentligste faktor til, at flere iværksættere må dreje nøglen om. Mange kræfter spildes på ”indefra-ud-tankegang” og ligegyldig konceptudvikling.

Iværksættere skal sparkes ud af komfortzonen – og væk fra skrivebordet. For som forskeren Carl Schramm påpeger i en artikel i Harvard Business Review, er hverken Apple, Google eller Facebook undfanget ved hjælp af en forretningsplan, og han refererer også til, at forskning ikke kan påpege, at udarbejdelse af en forretningsplan har betydning for en virksomheds overlevelsesmulighed.

"Iværksættere skal have modet til at teste deres ideer af på kunderne, inden de er færdigudviklede.”

Iværksættere skal have modet til at teste deres ideer af på kunderne, inden de er færdigudviklede. Når jeg underviser iværksættere, beder jeg dem altid om at skrive deres formodede fem første kunder ned. Det er de kunder, som deres ideer til ydelser skal testes af på. Jeg kan bogstaveligt høre suget i maven, når jeg beder dem om at kontakte kunderne inden for en uges tid. Men de køber ind på præmissen: Det handler om at skabe relationer til dem, som de brændende ønsker at arbejde for – og at høre om behovet fra hestens egen mund frem for at sidde og kigge i krystalkuglen bag skrivebordet.

Der er en grund til, at vi er født med to ører og en mund. At kunne stille de rigtige spørgsmål, lytte til markedets behov og justere kursen er en langt mere effektiv forretningsstrategi end at italesætte behovet på afstand. Det lyder som logik for burhøns at mestre det at lytte, lære og rette til – og det er det også, men det er svært at efterleve, for det kræver et kæmpe mod at vise egen fejlbarlighed og turde tage dialogen uden at være helt i mål med sine tanker.

Men sådan er forretningsudvikling: Ingen kan tænke det hele igennem fra starten. Fejl og mangler kan ikke undgås. Det handler om at tage et skridt ad gangen og acceptere, at du ikke kan tænke det hele ud på forhånd. Det handler om læring i samspil med kundens behov og en grundlæggende erkendelse af, at forretningsudvikling sker i mødet med kunden – og ikke på afstand i en 4-farvet forretningsplan. Det er også over en kop kaffe med kunden, at du kan identificere, hvordan du skal positionere dig og skille dig ud fra konkurrenterne på markedet.

Så brug din første tid som iværksætter på kundedialog – og når du så har dine første kunder og har sendt den første faktura, så kan du kaste dig over at skrive på din forretningsplan. Med det sigte at systematisere dine egne tanker og naturligvis også for at få bankens velsignelse til dine videre planer.

Og kære iværksætter: Hvis du nu tænker, at du har kvajet dig og er startet i elfenbenstårnet frem for i kundedialogen, så bare rolig. Du er er ikke den første – og jeg kan love dig, at selv i de mest veletablerede og respekterede firmaer, sker fejlen ofte. ”Indefra-ud-konceptudvikling” lever i værste velgående, selv om de fleste godt ved, at det er rent tidsspilde.


Tør du hugge til som Alexander og ændre spillets regler?

Kender du myten om den gordiske knude? Vi skal helt tilbage til det 4. århundrede f.Kr., hvor den makedonske konge Alexander den Store på sit erobringstogt nåede til det nuværende Tyrkiet. Her fandt han i et tempel den gordiske knude, hvorom sagnet gik, at den, der løste knuden, ville få herredømmet over hele Asien. Alexander løste knuden: Han tog sit sværd frem og kløvede knuden midt over i et hug. Problemet var løst – og Alexanders rige kom til at strække sig fra Egypten til Indien. Hvor svært kan det være!

Udtrykket ”Alexanderhug” bruges fortsat i dag om drastiske løsninger på vanskelige problemer. Og fascinationen af hugget lever i bedste velgående. Vi ledere elsker at puste os selv op og iscenesætte os selv som Alexander-copycats, der på nærmest daglig basis svinger sværdet som den beslutningsdygtige, handlekraftige og resultatorienterede kaptajn på broen. En leder, som kan tænke ud af boksen, eksekvere og løse alle problemer uden tøven – ovenikøbet på uventede måder.

Jeg har altid elsket historien om den gordiske knude. I mange år på grund af løsningen, men jeg er blevet mere og mere fascineret af det tidsrum, der gik fra, at Alexander så knuden til, at han svingede sværdet. Der kan være tale om sekunder, måske minutter eller timer. Gad vide, hvad der foregik i hovedet på ham?

Han har givetvis forsøgt at analysere sig frem til løsningen. Alexander var på ingen måde en barbarisk krigsherre. Hans personlige læremester var efter sigende selveste logikkens mester, Aristoteles – han havde således indtil flere sommerkurser på datidens Harvard eller INSEAD, og jeg er ret overbevist om, at han indledningsvis ganske struktureret har brugt tid på at sætte sig ind i problemets natur.

Først har han overvejet, om problemet var velkendt og dermed håndterbart. Var det en knude, som han selv eller andre måske havde løst før? Hvis det forholdt sig sådan, kunne han bede en projektleder udarbejde en erfaringsbaseret projektplan med de nødvendige handlinger, og Alexander kunne sætte sig selv ind som formand for styregruppen. Det kunne gå hen og blive et langt og dyrt projekt, men løst ville det blive.

"Hvorfor forkastede Alexander etablerede projektmodeller og hev sværdet og alexanderhugget frem fra den ledelsesmæssige værktøjskasse?”

Hurtigt må han have konstateret, at problemet var af en lidt mere uhåndterbar karakter. Sådan et problem, hvor løsningen ikke er erfaringsbaseret åbenlys. Måske har Alexander tænkt, at problemet mindede ham om dengang, han i mellemledergruppen af uforklarlige årsager havde 16,7% sygefravær over to kvartaler i træk, eller hvor den konkurrerende hær havde nedsat produktionsomkostningerne på spyd med 32%. I så fald skulle han arbejde med et langt mere undersøgende projektdesign, hvor han skulle kortlægge og gå i dybden med problemets natur, inddrage interne og eksterne interessenter og analysere sig frem til, hvordan han på sigt kunne gøre den uhåndterbare knude håndterbar.

De tanker er jeg sikker på, at Alexander må have været igennem, men nu bliver det for alvor interessant. For hvorfor forkaster han etablerede projektmodeller og hiver sværdet og Alexanderhugget frem fra den ledelsesmæssige værktøjskasse?

Han må have erkendt sin egen inkompetence – og hatten af for det. Han har erkendt, at han trods rygter om det modsatte kun var et menneske. Alternativet ville have været at slide sig selv, sine medarbejdere og firmaets økonomi i stykker ved at sætte dem til at udarbejde nyttesløse løsningsmodeller. Og det havde han ikke tid til: Han skulle jo erobre halvdelen af verden.

Han må have været i dyb tvivl og enormt frustreret, og her er min fascination på højdepunktet. Her stod han – selveste Alexander den Store, og han kunne ikke regne den ud. Han kunne vælge at resignere, skylde skylden på nogle andre eller sågar abdicere. Men i stedet vælger han hugget – han ændrer spillets regler. Og bliver en evig inspiration for alle ledere, der står i dødvandet: Den rigtige løsning kan i sidste ende være den utænkelige.

En fuld forklaring på Alexanders overvejelser får vi heldigvis aldrig. Men måske ligger svaret i, at han efter sigende hver nat sov med to ting under puden: Iliaden (datidens eneste managementlitteratur) og en dolk.


Er du omgivet af idioter?

Kender du typen? Den ubehøvlede, dominerende chef, der farer op over den mindste ting, pedanten fra tredje sal, der altid skal finde hullerne i osten, den usikre og akavede fra regnskab, som aldrig kan tage en beslutning og ikke mindst sælgeren, der altid lover kunderne mere, end vi kan holde. Alle sammen har de en ting til fælles: De er idioter.

Vores arbejdspladser er fulde af idioter. Og vi kan ikke lade være med at tænke, at hvis bare folk var som os selv, ville det gå meget bedre, for vi er jo ikke selv idioter, vel? Eller hvad?

I mine første lederjobs ansatte jeg primært dem, der lignede mig selv, og derfor var der ikke så mange idioter. De fleste kollegaer var udadvendte og entusiastiske konsulenter. Vi var suveræne til at sælge projekterne og sætte dem i gang. Til gengæld skulle vi virkelig bide tænderne sammen for at fuldføre og aflevere projekterne til tiden. Men sikke nogle frokoster og fredagsbarer: Høj stemning og masser af larm, for alle talte – godt nok var der ingen, der lyttede, men det var heller ikke det vigtigste.

"Ingen lederkurser har givet mig så meget værdi som de fem minutter ved frokostbordet hos IT-driftsafdelingen."

På et tidspunkt fik jeg job som direktør i et IT-firma. For at komme ind på kollegaerne, satte jeg mig hver dag et nyt sted i kantinen og gjorde det, jeg intuitivt er bedst til: Jeg talte – ikke så meget med, men mere ud over folk. Det gik super hos sælgerne, fint hos forretningskonsulenterne, dårligt hos systemudviklerne, og torsdag kom turen til IT-driftsafdelingen. Da de så mig komme valsende med frokostbakken, kunne jeg se ubehaget sprede sig. ”Nå, men de trænger vel til at blive underholdt”, tænkte jeg, og satte pladen på. Efter nogle minutter blev jeg afbrudt af ham overfor. Diskret, lavt, men ganske bestemt leverede han stødet: ”Ved du hvad, det der med at snakke, det er ikke lige mig”. Nu var det min tur til at blive tavs.

Ingen lederkurser har givet mig så meget værdi som de 5 minutter ved frokostbordet hos IT-driftsafdelingen. I det øjeblik forstod jeg, at jeg også selv var en idiot. De så mig som et selvoptaget, larmende skvaldrehoved. Siden den dag har jeg med større og mindre held forsøgt at huske, at vi som persontyper skiller vandene. Nogle er vi på bølgelængde med, andre er vi det så absolut ikke, og vores succes afhænger primært af, hvordan vi bliver opfattet – og er i stand til at forstå andres livsverden og succeskriterier.

Den læring blev for alvor sat på plads, da jeg for nyligt læste den svenske bestseller ”Omgivan av idioter” af Thomas Erikson. Med afsæt i en DISC-analyse beskriver han fire arketyper af kollegaer, som er inddelt i hhv. de introverte / ekstroverte på den ene akse og på den anden akse de opgaveorienterede / relationsorienterede. Det er et både irriterende og vidunderligt forsimplet verdensbillede, men jeg skraldgrinede mig gennem beskrivelserne og eksemplerne på de 4 typer – og ikke mindst på de spændinger, der er mellem de enkelte typer.

For spændinger er der masser af. Det er ikke kun de introverte og opgaveorienterede IT-driftsfolk, der synes, at sådan nogle ekstroverte og relationsorienterede som mig er nogle idioter. Nej, de potentielle konflikter suser på kryds og tværs af de fire persontyper. Der står nærmest idiot i panden på de fleste kollegaer – altså afhængig af, hvem der ser.

Ville det så ikke være meget bedre, hvis vi alle ligner hinanden på en arbejdsplads og dermed undgår alle konflikterne? Konflikterne vil klart blive færre, men problemet er, at vi har brug for alle typerne på det velfungerende team. Vi har brug for forskelligheden, vi har brug for den beslutningsdygtige chef, den analytiske, kvalitetsorienterede og detaljerede ekspert, den administrativt fokuserede koordinator og den relationsstærke kreatør og sælger. Kort sagt har vi brug for at bringe alle idioter i spil, hvis vi skal skabe det stærke team.

Kunsten er derfra at skabe en kultur, hvor det er fedt at være idiot, og hvor vi hylder hinandens forskellige styrker – og sammen griner overbærende af svaghederne.


Spilder du din netværkstid? Følg seks gode råd

Vi spilder masser af tid på at netværke. Vi hamstrer alle mulige kontakter på LinkedIn, for vi tror, at kvantitet er kvalitet. Vi betaler i dyre domme for at være med i professionelle netværksgrupper, hvor vi møder op en gang om måneden og går skuffet derfra. For godt nok var småretterne i pausen lækre, og oplægget fra hende den kendte godt, men vi har for lidt til fælles med de andre netværksdeltagere.

Jeg har prøvet alt det der pseudonetværk. Og spildt min tid grænseløst. Med tiden er jeg blevet klogere og har fokuseret min netværkstid. For jeg lever af netværk – mine ideer og opgaver kommer ved at skabe og udvikle relationer, og jeg skal være god til det.

Jeg har ikke noget medfødt talent for at være god til at skabe netværk, men gennem tiden har jeg arbejdet sammen med nogle af de allerbedste netværkere, og som god konsulent har jeg planket deres tilgang og omformet dem til seks råd, som jeg i bedste netværksånd vil dele.

Råd 1: Definer formålet – hvorfor netværk?
Alt for mange glemmer at stille det grundlæggende spørgsmål: ”Hvorfor netværker jeg – med hvilket formål?” Er det for at fremme salg, finde mit næste job, styrke min faglige udvikling, for at udøve lobbyisme – eller noget helt femte? Når du er bevidst om formålet, kan du arbejde målrettet, og du kan arbejde på flere netværksarenaer med forskellige formål.

Råd 2: Lad lyst og kemi drive netværksarbejdet
Næste skridt er at gennemgå dine kontakter og finde ud af, hvem du har lyst til at netværke med. God personlig kemi er altafgørende for, at du tør at åbne dig op uden at være nervøs for, hvad ham det sure løg nu tænker. Drop ham, alle siger du burde tale med, hvis du i bund og grund ikke kan lide ham. Der er altid andre muligheder.

"Jeg har prøvet alt det der pseudonetværk. Og spildt min tid grænseløst.”

Råd 3: Du skal give (mindst) lige så meget, som du får
Essensen i netværk er, at udbyttet skal være ligeligt fordelt. Ingen gider på sigt at komme til møder, hvor værdien kun går en vej. Tænk din mødepartners potentielle udbytte igennem, inden du kontakter hende. Hvis ikke du gør det, får du svært ved at få næste møde i kalenderen. Du viser et enormt overskud ved at turde dele din viden, og hvis du forstår kunsten at læse din netværkspartner og være generøs med din viden, så er en langvarig relation måske skabt.

Råd 4: Tænk i dybe frem for brede relationer
Det tager tid at skabe gensidig tillid, og det sker ikke på et enkelt møde. I stedet for at plastre din kalender til med nye kontaktpunkter, så invester din tid i dem, der kan være med til at udvikle dig og dine mål – og hvor du fornemmer, at de har det på samme måde. Vurder, hvor meget du ønsker at åbne din privatsfære op, men vær bevidst om, at for mange indbefatter en dyb professionel relation også, at du åbner dele af dit private univers – og spørger ind til deres. Giv plads til den fortrolige og personlige samtale, som er afgørende i en tillidsfuld relation.

Råd 5: Hæng ikke fast i gamle netværk – og pas på med dine nærmeste
Du skal hele tiden udvide dit netværk, for dine mål og kompetencer ændrer sig. Det nytter ikke kun at dyrke gamle kollegaer og kunder, for du kommer til at låse dig fast i bestemt rolle. Pres dig selv til at investere i nye og forskellige relationer, så du kan udvikle alle dine sider.

Det er fristende at gøre dine nærmeste venner og familie til en del af dit professionelle netværk, men hold dig fra det, for der er for meget på spil – og ofte har man et for fastlåst syn på hinanden. Brug i stedet dine nærmeste til at udvikle dit netværk. De kender dig godt og kan måske introducere dig til 2-3 personer i deres netværk, som du matcher godt med.

Råd 6: Vær dit netværks Kirsten Giftekniv
Den ultimativt stærke netværker forstår at matche personer i sit netværk og skabe en relation mellem dem. Jeg kender en af Danmarks bedste ”mellemmænd”. Han forstår at bringe mig sammen med de helt rigtige i hans netværk. Han har en forbilledlig evne til at spotte, hvem der kan dække hvis behov i netværket. Og hvad giver det ham? En enorm taknemmelighedsgæld, som alle vil arbejde på at indfri. Så tænk igennem, hvordan du kan tage rollen som dit netværks Kirsten Giftekniv.


Har du klappet din iværksætterven på skulderen i dag?

Vi mangler iværksættere i Danmark. Når vi sammenligner os med resten af Europa, ligger vi helt i bunden i antallet af selvstændige.

Danskere mangler modet. En nylig analyse fra Dansk Erhverv viser, at den væsentligste barriere for iværksætteri er vores afhængighed af en fast indkomst. Vi har ikke risikovilligheden og sætter ikke ny bil og skiferie på spil for at realisere vores drømme.

Men danskere holder af dem, der tør. Analysen fra Dansk Erhverv viser, at to ud af tre erhvervsaktive danskere har et positivt indtryk af iværksættere. Og det mærkes.

Da jeg selv for godt et par år siden skiftede det fede, arbejdsgiverbetalte direktørjob ud med drømmen om iværksætteri, væltede det ind med opbakning fra nær og fjern. Jeg blev overvældet og paf, når selv fjerne bekendte nysgerrigt og anerkendende spurgte ind til min personlige motivation, mine ydelser og fremtidsplaner. Og nogle fantastiske mennesker valgte på eget initiativ at åbne op for deres netværk og matchede mig med mulige kunder og samarbejdspartnere. Det var uvurderlig opbakning for mig, og det vil det være for enhver iværksætter, der tager det store skridt og vover at bevæge sig ud på det dybere vand som selvstændig.

Men så er der også en lille gruppe, der slet ikke forstår dine valg. Det er dem, der instinktivt får fugtige håndflader og begynder at hyperventilere, når de bliver konfronteret med tilvalgt usikkerhed. Og fred være med dem. De skal have lov til at slå korsets tegn, når de hører om risiko.

"Iværksættere har ikke brug for alle de kritiske spørgsmål fra omgangskredsen. De har meget mere brug for et opmuntrende klap på skulderen.”

Problemet er bare, at de ikke altid kan holde deres frygt for dem selv. Jeg har talt med mange iværksættere, og de genkender typen, der transformerer deres risikofrygt til ”gode” råd eller spørgsmål som: ”Kan du virkelig sælge det?”, ”Er du sikker på, at du kan leve af det?”, ”Men tør du virkelig købe et nyt hus?” eller ”Er du sikker på, at du har tid til at holde fri?”. Som iværksætter kan du blive irriteret eller bare vælge at trække på skuldrene, grine lidt af det og tænke, at det er da godt, at der sker noget i dit liv, så omgivelserne har noget at tænke på.

Men det kan også komme tæt på, når du oplever risikofrygten i din nærmeste omgangskreds. Flere iværksættere har beskrevet, at deres drastiske karriereskifte havde samme effekt som en skilsmisse i vennekredsen. Enten kan omgivelserne håndtere det – eller ikke. Én fortalte mig, at hun havde brugt en hel aften på at fortælle en god veninde om herligheden ved det frie arbejdsliv. Den knap så risikovillige veninde lyttede, øjensynligt mere og mere ubekvemt, og næste morgen lå der en mail fra veninden med link til to jobopslag, som iværksætteren jo kunne søge. En anden fortalte mig om skuffelsen og følelsen af svigt ved tilfældigt at opdage, at man i vennekredsen var overbevist over, at hans iværksætteri kun kunne skyldes det ”faktum”, at han var blevet fyret fra sin gamle arbejdsplads. Hans livs modigste beslutning blev således nedgjort af selv den nærmeste omgangskreds.

Som iværksætter har du nok at se til med at skabe og udvikle din forretning. Og det bedste dine omgivelser kan give dig er en ordentlig ”high five”, der viser, at de anerkender dit mod og også tror på, at du nok skal lykkes.

Lider du af risikofrygt, så har du måske brug for at tænke din grundlæggende takt og tone igennem. Du kan vælge at holde din frygt og skepsis for dig selv. For når en iværksætter springer ud, kan du være sikker på, at fordele og ulemper er vendt grundigt. Det er slet ingen grund til, at omgangskredsen leger spansk inkvisition og starter med at stille se samme tvivlsspørgsmål, som iværksætteren og hans rådgivere har brugt måneder på at overveje. Men du kan også tænke, at det er fedt, at du kender én, der ikke er helt som dig selv. Prøve at spørge nysgerrigt og åbent, dele dit netværk og vurdere, om der er noget, du kan bidrage med. Dit klap på skulderen og positive medspil vil blive taget imod med kyshånd.